作者：白刚
对于实体企业的经营者来说，转型升级是个老生常谈的问题。思想上有统一认识，必须转和升，但往哪里转、怎么升，始终处在一个模糊的认知中。最初认为转型升级就是和互联网结合，变成“互联网+”；现在认为转型升级要和机器学习与人工智能结合，做智能制造。追着热点走，却陷入各种概念的丛林中，辨不清方向。转型升级不再是一个观念问题，而是一个路径问题。
辨析清楚转型升级提出的原因有助于企业确认方向。转型升级的提出，有两个原因：消费需求的变化和全球产业链布局的变化。
消费需求的变化
消费者生活方式的变化会改变消费方式，而消费方式的变化必然会引导生产方式的变革。在过去的30多年，随着社会的不断发展，消费者的生活方式在不断发生变化。这种变化是持续的、渐进的，不是突变，只是很多企业忽视了这个变化的过程，或者在犹犹豫豫中失去了较早布局的机会，感受到突变的压力。
按照阶段来划分，过去的30多年，消费者需求有两次大的变化。第一次从20世纪90年代中期开始。此前的社会发展程度低，消费者生活水平较低，支付能力不高，需求主要是“从无到有”，而且是适合消费者低购买力的从无到有。相应地，企业的经营立足于三个支撑点：1.提高消费者生活品质，让原来奢侈品的东西能够大众化，比如家电；2.产品强调基本功能，附加功能或个性化不是主流需求；3.价格要便宜，适应消费者的支付能力。
这个时期，单一产品的大规模制造模式成为主流，长虹的崛起恰恰顺应了这种市场需求。而在这之后，随着消费者生活观念的变化和购买能力的提高，需求改变为“从有到优”，更强调个性化、时尚化、品牌化需求，关注产品品质、设计和品牌偏好。凡是顺应这种变化的企业都获得了成长，而固守原有经营方式的企业都走向了没落。TCL的异军突起与长虹的衰落成了这种变化的注脚。
商业史里程碑式的丰田生产方式，也是顺应这种变化而产生的。在丰田之前，汽车产业的主流模式是福特的单一产品大规模制造和大规模分销，响应的需求就是消费者要解决低购买力的从无到有。丰田看到了消费者的需求变得不断个性化，企业需要从单一品种的大规模生产转变为多品种、小批量的精益生产，这是丰田生产方式的由来。
现在是消费者需求第二次重大变化的转折期，消费者的需求不是追求优，而是追求美。简单地讲，在食品领域，早期的变化是从吃饱到吃好，现在消费者更关注生态与健康，不仅仅是好吃，甚至哪怕不好吃。具体而言，消费者的变化体现为四个新的特征：1.更大程度的个性化、科技化和时尚化需求，要求企业多品种、小批量、短生命周期的经营方式；2.心理性需求的比重不断加大，而功能性需求的比重相应降低，要求企业从价值观上打造品牌，强调与消费者沟通与互动，与消费者产生共鸣；3.时间是稀缺资源，消费者的购买成本不仅包含货币，精力和时间的成本比重不断上升，也就更关注便利性和时效性，要求企业提高市场反应速度，甚至快速响应个性化定制；4.当衣食住行类的物质需求获得满足之后，精神需求凸显出来，类似旅游、影视、文化、艺术等。
企业的转型升级要始终围绕消费者需求的变化来展开，才不至于在各种新名词的迷雾中迷失方向。越是在纷繁复杂当中，企业越需要回到本质问题上去思考：谁是我的顾客？顾客的需求和未来需求是什么？以何种方式满足顾客？为什么是我而不是别人？
全球产业链布局的变化
这一次转型升级的提出，之所以比20世纪90年代更让企业感到压力和迷茫，原因在于这次的变化更复杂。上一次的变化，只发生在需求层面，而且全球加工是向中国转移。而这一次中国企业同时面临着双重压力，不仅消费需求发生变化，而且加工产业在向外转移，大幅增加了企业转型升级的难度和紧迫性。
全球加工转移规律一直存在，不断地向有比较成本优势的区域转移。早年的日本企业较多为美国企业做代工，随着成本的提高，加工产业转移到韩国、中国台湾等四小龙地区，然后再转移到中国大陆来，现在又转移到东南亚和非洲。因为能源、环保、就业、贸易保护等变化，还有一部分加工产业转移回欧美日。
全球产业链布局的变化，是个渐进的过程。低端制造业会很快转移出去，先进制造业则比较缓慢。原因在于，制造业的转移是寻求低成本的比较优势，低端制造业对资金、技术、设备、工艺、劳动技能的要求不高，很容易转移出去，比如服装鞋帽、家电等轻工行业；而先进制造业对上述要求更高，不容易转移出去，比如3C行业。即便在服装加工行业，也有对制造能力的要求差异，低端产品的制造会更快转移出去，而品质要求高的制造转移很慢。比如阿玛尼这样的品牌，把品质要求不高的低端产品，单款规模在10万件以上的，都转移到成本更低的东南亚国家了；但品质要求高的、单款规模在1万件以内的，东南亚国家有个培养精密制造能力的过程，转移会很慢。
应对这种变化，企业有两种方法。一个是向对加工能力要求更高的产品和行业转移，规避低成本国家或区域的比较优势。在这一次转型升级中，国家提出发展先进制造业，正是基于对这个规律的认知。为国外品牌做加工制造仍然有机会，主要在3C等高端制造业，以及一般行业中的高端产品。这要求企业必须提高制造能力，成为“三高”——高品质、高速度、高效率供应链，适应高标准要求，这是制造业的命脉。
另一个方法，也更重要，就是向产业价值链的高附加值环节转移。台湾宏碁创始人施振荣先生曾总结出微笑曲线的规律，说明产业价值链的高附加值环节在技术和品牌端，而制造领域是低附加值环节。对于我们的企业，转型升级的重要考验是能否从产业链的低附加值环节向高附加值环节转移，从全球工厂向技术和品牌端转移，发展自有技术、自有品牌。这也是发展中国家向发达国家迈进的关键转变。所谓中等收入陷阱，在微观上就是企业无法向高附加值环节转变，等到制造也转移出去的时候，一国的经济就失去了发展基础。拉美国家掉入中等收入陷阱就是这个原因。
日本和韩国的发展就比较成功。这两个国家都产生了企业集群从制造端走向技术和品牌端。像三星，早年也是给日本企业做家电代工，然后努力向产业价值链的两端发展，利用数字技术的变化和消费电子领域的升级机会，实现了弯道超车，成为国际一流品牌，也带动了韩国经济的发展。
向产业价值链的两端发展，获取高附加值，是企业转型升级的主要方向。向技术方向发展更有难度，需要一定的人员、管理和能力基础，也需要更长的时间。向市场发展，对中国企业来说相对容易，因为国内市场本身是巨大的，消费者就在身边，我们的企业有更多机会了解需求，而后满足需求。
在市场端发力，更适合大多数中国企业转型升级的方向。变局中蕴含着大量机会。企业需要反向来思考，先从市场端思考机会，而不是从现有能力出发，这对传统制造企业是重要的思维方式改变。传统的制造企业更强调“know-how”，而从市场端开始就是先强调“know-what”，也就是“什么东西是对的”比“我会什么更重要”。“know-what”就是理解需求的过程，然后去找“know-who”，也就是说，我没有“know-how”没关系，知道谁有就有机会去整合资源。转型升级首先要改变思维方式，从市场机会入手，反向整合资源和培育能力。如果自身就有这种资源或能力，就更顺理成章，转型也就容易。
智慧制造的发展机会
总结一下，转型升级有两个机会，每个机会又包含两个方向：一个是向产业价值链两端的高附加值环节转移，或者打造品牌，或者发展部件领域的核心技术；另一个仍然是在制造端，但要从低端制造业向先进制造业转变，或者向有更高技术、工艺、质量要求的新行业转变，或者向原有行业的智慧制造转变。
智慧制造，不是指无人工厂，而是解决了供需矛盾的制造系统。我们需要从原理上来分析一下。
产业社会的供求关系存在着两对基本矛盾：
1.供求矛盾。消费者关注效用，而生产者关注效率。这其中的矛盾在于，不同消费群体的需求是不一样的、是个性化的，企业若为每个消费者量身定做产品和服务，由于生产系统的刚性特点，导致生产成本非常高昂，总体效率就非常低，对消费者来讲，个性化需求的价格就很高。相反，大规模生产的成本低、效率高、交付快，但消费者牺牲了个性化需求，效用变低。这是一对天然的矛盾，企业的经营要寻求供求匹配。
2.产销矛盾。生产者不知道消费者在什么时间、什么地点需要，以及需要多少，企业的生产均衡性就面临难题。生产者常常面临多余或不足的困境，如果连续性生产，超过了消费者的需求，产品就变成了库存，降低企业周转，甚至变成了呆滞品，严重时会影响企业的现金流；如果等待有订单再进行生产，生产者满足订单的时效跟不上，就会出现供应不足的情况，丧失销售机会，也就是赢利机会，甚至会让竞争对手切入进来，使经营面临困境。
随着企业产品线的延伸、客户数量的增加，经营范围的扩大、经营规模的扩张等这些外部变量的增加，供求矛盾和产销矛盾带来的复杂性是呈指数增长的，而不是线性增长。这是当前中国制造面临的整体难题，也恰恰是发展机会。我们常说危机，就是在危险中蕴含着机会。
IOE时代的技术发展给大规模定制带来了机会，这是中国制造升级的重大契机。IOE是InternetofEverything，就是万物、万事互联，不仅是物物相联、人人相联、人物相联，计算机运用软件也可以和原材料、机器连起来。这种技术的发展消除了大规模定制的障碍，给智能制造带来了革命性机会。
以海尔为例。海尔把制造升级为“制造云”，依此把自己转型为一个创业平台，每一个人都可以在这上面成为创客。创客只需要了解消费者，连接消费者，然后把需求传递到海尔的制造平台。海尔制造平台连着研发和供应链，高速柔性，并成为共享制造平台。这使得小规模需求可以变得廉价。海尔用智慧化手段，把原来用于大规模制造的工厂改成个性化定制的平台，完成了制造本身的转型升级。未来每一个行业，甚至每一个行业内的每一个品类，都可能会诞生出制造云，使大规模定制变得简单易行，就像服装定制平台的酷特智能、家居定制平台的尚品宅配。有了智慧平台的基础，再往前走一步就变成了集成供应链，这是在制造环节本身蕴含的转型升级的巨大机会。
