关于战略的三个澄清
首先不要一谈到战略，就认为是高大上的东西，更不要把它理解为这是大企业组织的玩法，很多人的思维可能是，作为中小微企业，连生存都焦头烂额，还谈何战略呢？
其实，从时间上而言，战略可分为长期战略、中期战略和近期战略。长期战略是企业何去何从问题，不一定急着书面化，但作为企业领导人，要经常因时因势去思考，要是方向不明确，企业在可持续发展的路上会很麻烦。为什么很多企业会丧失转型的机会，原因很简单，因为没有方向。中期战略是3-5年的规划。移动互联时代的一个特点就是“变”，变化的速度往往让我们目不暇接，但无论怎样变，都有其固有的内在规律，所以，不能以变化快，看不清为理由而惰怠了思考未来如何走。如果我们看不清5年10年后的事，最基本的3年的大致方向作为掌舵人是要清晰思考并了然于胸的。最后就是近期战略了，具体而言，就是年度要做好什么事。我想，这是任何企业，不分大小都要明确的，若连年度要做什么事都不知晓，上上下下在行动中岂不乱了方寸而无法凝聚团队合力？
其次，要理解战略不仅是老板和相关战略规划部门在操心的事情，其他中高层管理者一定要能参与其中。
在把握未来发展方向的前提下，落实到年度目标，老板只要盯住销售目标和利润这两个最关键要素就可以了，其他要交给相关职能部门去考虑。比如说销售领域的负责人，一定要能回答清楚：围绕企业目标和利润，我这个领域到底要做什么？研发、生产、财务、人力等等，莫不如此。
切忌老板或战略规划部门告诉研发、生产、财务、人力等你们要做什么。为什么？一是老板和战略规划部门不可能是全能的，对每个专业领域要做什么都清晰明了；二来若每个专业领域的负责人都要老板或相关部门告诉他要做什么，他才知道做什么、该如何作为，试问，这样的负责人是不是从选聘的时候就选错了呢？更严重的是，如果大部分人都不思考我怎么做，企业最后的竞争力从何去体现？
如果每个业务领域要做什么只是老板在思考，而其他人只负责去执行，甚至执行都可能还不到位的话，那是谈不上团队力量的整体发挥，进而影响到企业发展的。
再假如，老板是老板的想法，而职能部门却各有各的干法的时候，又如何做到“上下同欲”呢？
所以，战略要落地，首先老板要明确销售和利润这两个关键目标；其次每个职能部门要能围绕着两个关键目标明确如何作为；最后，上下之间一定要达成行动共识。
第三，没有激励或激励体系不科学会影响到战略落地。战略只有落地才能创造价值，否则再好的设想都是水中明月，看上去漂亮，其实是虚的。落地的关键是大家愿意去做，而决定大家愿不愿意的，当是如何激励。激励的根本又在于利益的分配，故战略的实施，一定要配套完善专业而科学的分配体系。
不要让战略死在最后一公里
很多企业的衰亡在于对战略的执行不力，执行不力的根源在于团队力量的分散。上面有想法，下面有看法，最后衍生出各有各的干法，没有共同的方向，劲不往一处使，执行力怎么会高？
有远期战略，也有近期目标，为何最终好像大家还是都在瞎折腾，工作做不到位？很简单，战略死在了最后一公里！
什么是“战略的最后一公里”？企业有了清晰的公司目标规划，部门也设定了年度目标，目标从公司到部门已经没有了障碍，但令人讶异的是，从部门到岗位目标的分解与落实，在很多企业竟成了盲区，而这盲区恰恰就是战略落实最为紧要的最后“一公里”。
部门经理对目标是清晰的，但每个岗位的员工却在抓瞎，东一榔头西一锤子，似无头苍蝇在乱飞。如此，部门目标再清晰，但无法“力出一孔”凝众人之力，又有何用？
目标的制订与分解是管理者的基本功，没有清晰的目标，就没有团队共同的方向，没有共同方向的团队形不成合力，没有合力必然也就丧失了战斗力。
也因此，企业要让战略有效落地，首先要很专业地做到整体提升各级管理者的目标制订与分解能力。既要让管理者知道如何围绕企业经营目标清晰自身的部门目标，同时，也要让管理者有能力将部门目标层层分解落实到每一个岗位，真正做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标” 。
其次一定要重塑管理者的绩效管理意识和提高管理者的绩效管理能力。全力让目标实现的整体过程，就是绩效管理，它是连结战略与执行的纽带。这个过程包含了上述所讲的目标制订与分解，也包含了过程管理、分析评估与激励改善三个基本环节，每个环节做好做到位并使之形成一个完整闭环，周而复始地运用到部门日常管理中去的时候，最终落到各岗位的目标才能透过管理者的有效管理而实现，这也体现了管理者存在的真正价值。
企业的发展要有方向，方向要能转化成可执行的目标，目标的实现一定要靠管理者有效而专业的绩效管理。企业只有打造好绩效管理系统并使之成为管理者最基本的管理动作的时候，企业才有望扫除“战略最后一公里”的障碍，进而集众力之力达成企业的共同目标，实现基业长青。
