从陡峭型到高位均衡，任正非的激励变革之道融合了“儒道法墨”的管理精髓，为华为聚焦主航道、精准发力注入持久的能量。
华为“教父”任正非在上海虹桥机场等出租车的照片以及他在全国科技创新大会上表达对华为进入“无人区”的隐忧叹息和耿耿不寐，重重叩击着人们的痛点，让人们真实地感受到了他身上特有的古典企业家的道德和使命气息。
我们发现，任正非身上的“古典范儿”并非是简单的镜像。他传承了古典企业“以奋斗者为本”的管理精髓，并成功地嫁接到现代高科技企业中，更为重要的是，他娴熟地运用东方管理智慧，成功规避了古典企业家的“福特陷阱”。
血酬定律 与 华丽转身
在初创阶段，按照任正非的说法，华为不过是"盐碱地‘上成长起来的本土高科技企业“（隐喻华为基础差、底子薄，先天缺乏创新文化（300336，股吧）的滋养），游走在强手如林的全球竞争缝隙，唯有靠管控风险和艰苦奋斗，方能存活。
一方面，华为“深淘滩，低作堰”（内部挖潜降成本，外部让利谋共生）；另一方面，像“仅需极少水分和养分的薇甘菊一般野蛮成长”（隐喻不管条件多么恶劣，不管竞争对手作何评估，客户需求在哪里，华为的无线基站就会安装在哪里——不论是极寒高地南极大陆，还是极端缺氧的珠峰），迅速完成“农村包围城市”的战略布局（即业务开拓从艰苦边缘市场开始，慢慢向欧美发达国家市场渗透，进而雄踞全球主流市场）。
与此配套，为激活各级各类干部和一线员工的艰苦奋斗作风和竞争状态，华为激励体系倡导“劳动优先”和“内部对抗”，建立了严格基于个人绩效和团队贡献的陡峭型激励体系。
所谓大道至简，其背后的逻辑与古典企业一脉相承，浓缩为两句话就是：“你行你就上”“一切用结果说话”——华为要做的无非是赋予奋斗者与其贡献对等的价值认同。无疑，早期的陡峭型激励结构为华为在初期迅速赢得局部竞争优势、实现从电信设备商向整体解决方案供应商转变，奠定了坚实的基础。
然而，2007年前后发生的两件重要事件，让崇尚奋斗和以奋斗者为本的任正非开始对福特陡峭型激励结构进行彻底反思。
一是员工胡新宇过劳死以及随后发生的系列员工跳楼事件，将华为曝光在社会舆论的镁光灯下。华为的激励文化也被外界解读为“床垫文化”——加班员工不得不吃住都在办公室里。而华为引以为豪的“劳动优先”更被演绎为“血酬定律”。
二是，全球通信领域进行了大洗牌，阿尔卡特和朗讯两大巨头合并，思科正式将华为列入主要对手清单并连同关联企业对华为进行核心技术封锁。一切昭示着更为惨烈的全球竞争拉开序幕。
这一时期的华为，向前一步（原路发展）可能会掉入“福特陷阱”；后退一步（收缩战线）可能会被对手绞杀；向右一步（加强管理）可能会陷入“创新者窘境”；向左一步（激进发展）可能会加剧创新风险、加速死亡。处于“十字路口”的华为该何去何从？
事实上，正是那几年，表面上IT泡沫正在破裂，通信领域却暗流涌动。以大数据、移动互联网、云计算架构、异构网络、人工智能为代表的新生势力正以前所未有的动作改变着通信领域的走势。任正非清醒地意识到，华为面临的机遇远远大于威胁。而如何动员和集结公司上下所有能量汇聚“一孔”，才是公司真正面临的挑战。
要“力出一孔”，必先“利出一孔”。任正非以特有的敏锐和决断，彻底摒弃了古典企业家赖以发家的陡峭型激励，转而寻求构建“高位均衡”的激励体系，帮助华为实现自我救赎，华丽转身。
高位，即水平高。2015年华为年报显示，华为工资、薪金、福利支出加上利润分享计划达到1000亿元人民币左右，以17万员工计算，人均收入接近60万元人民币，相比当年国家统计局公布的社会在岗职工平均工资3.9万元，高出15倍之多，彰显华为人在全行业中的独特价值。
均衡，即双向满足的平衡与稳定状态。据英国《金融时报》披露，华为公司任正非仅持股占1.07%，员工持有虚拟股权（无决策权）高达98.92%，从制度上保障“耕者有其田”。2014年推出现金奖励型递延分配计划——时间单位激励计划（TUP），意味着员工不仅可以得到现金支付的年度收益，满五年后还可以获得增值收益。
尽管在华为的激励体系中员工被划分为普通劳动者、一般奋斗者和卓越奋斗者三类，对应不同待遇，但是按照年功和贡献均有获得虚拟股权和时间单位激励计划的平等权利；而升职加薪的速度重心下移，即一线人员的速度快过一线平台；一线平台的速度快过二线管理平台；同时，鼓励元老并由任正非带头自愿削减股权，从而有效控制财富落差。
由此，相较于古典陡峭型激励结构，华为的激励结构更加扁平。员工心态也逐渐趋于平和、从容、稳定。扁平型结构不仅保证员工真正能够从企业的发展中获益，同时还有助于切断体外收入对员工内在动机的诱惑侵蚀，这正是“高位均衡”的精髓所在，也是与“福特陷阱”的本质区别。
任正非还从三个方面完善“高位均衡”的激励制度：
首先，实施研发与产品线分离的制度，使占比高达60%的研发人员的收入不受经营绩效的调节，保证他们可以追随内心的声音大胆创造；
其次，将研发失败纳入正面绩效考核，鼓励有价值的失败或者“智能”失败；
再次，允许甚至鼓励不确定性的存在，因为机遇往往孕育在不确定性之中，华为要做的是“以确定性的规则务实、通权达变地应对不确定性的未来”。
东方智慧 与 以奋斗者为本
华为的动力机制变革，有战略上的深层考量，但更多地让我们领略到任正非发展理念中蕴含的本土文化特质和品格。
儒家思想——“惠而不费”
“惠而不费”就是激励下属应以满足其心理需求为原则，这样它就是恩惠而不再是成本费用。只有满足个体心理需求的激励体系，才能直通员工心灵，引发思想共振和持久的情感共鸣与依附。
在任正非看来，年轻人最需要的是平台。无论是成长需求、胜任需求还是归属需求，都需要一个平台作为载体，才能激活员工的源动力。华为高位的激励体系提供了一个甄选机制，只有最优秀的人才才有能力跃迁到这个平台上；而激励体系的均衡特性又提供了一种磨合机制，帮助华为“在高绩效中寻找有使命感的人。”
道家思想——“后其身而身先”
有道的人遇事谦让无争，反而能在众人之中脱颖而出；将个人利益置之度外，反而成就最大利益（“是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪，故能成其私”）。
任正非的激励思想与他的人生经历有关。他在《我的父亲母亲》一文中曾经描绘儿时的艰辛，在那个物质极其匮乏的时代，任正非看到了生存本能掩盖下的人性的光辉、道德自律的光芒。这正是他异于常人之处的原因。
汽车跑得快取决于引擎与方向盘的配合，人的行为亦是如此。“引擎”代表本能、欲望、冲动：“方向盘”代表自律、理智、道德。个人发展取决于方向盘的正确引导与引擎的积极驱动。亨利。福特看到人性中欲望和本能的一面，因而掉入自己设置的陷阱；任正非看到的是人性中的自律、自觉，以及在机会主义和诱惑面前的思想定力，这正是他避开“福特陷阱”、构建“高位均衡”激励体系的重要思想源泉。
法家思想——“法行则知恩”
任正非深知，激励员工，一靠“内化于心，外化于行”的高度自觉；二靠“威之以法，限之以爵”的规则和法度。换言之，以制度约束为前提的施惠，员工才会知道感恩（“法行则知恩”），以强化责任为前提的授权，员工才会体验到荣耀（“爵加则知荣”）。
对制度的力量深信不疑的他，为了使得员工的行为有章可循，有法可依，不惜斥巨资完成组织结构、业务流程、岗位分析等组织行为架构的搭建，在此基础上历时十五年完成《华为基本法》。为了消除抵触情绪、培养干部员工的制度习惯，任正非甚至提出“削足适履”——给行为惯性穿上“制度”的靴子，通过先僵化再优化后固化的过程，让每一名员工都习惯工作生活在制度的阳光下，并最终让基本法“锁在抽屉里”。
墨家思想——“尚同乃为政之本”
政出一门，令出必行，上下同心——这是施政的根本和治理的关键（“尚同，为政之本，而治要也”）。
今天，万物互联层出不穷，以AlphaGO为代表的具有自组织、自学习的人工智能产品已经清晰地勾勒出未来制造业的竞争格局，华为正进入无人领航、无规可依、无人跟随的“三无区”。任正非的“迷茫”便凸显“尚同”的极端重要性。
在任正非看来，华为占据智能通信科技制高点的方向是清晰明了的，而“迷茫”的是如何实现它。这时候更需要激励干部员工自发地聚焦组织方向，瞄准前沿，锁定目标，精准出击。“资源总会枯竭，唯有文化才会生生不息”，正如凝结任正非激励思想的《华为基本法》指出的那样，激发上下联动、同心同德，一切都要回归到“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的文化基点上，打造一条交织于员工、团队、任务与客户的强烈事业情感线，才能帮助华为顺利走出“无人区”，这是任何金钱、股权甚至更精巧的激励设计也无可替代的。
