渠道：战略先行
科特勒先生说，中国企业最普通的软肋、最流行的隐患就是：战术丰富、战略缺乏。
渠道方面，这种“战略缺乏病”更多、更深。
但是，由于种种原因，我们对“战略缺乏症”的危害性并不清楚，对“渠道战略”也就没有给予应有的重视。
这就造成了定位流于形式和“竞争能力低下”。
一、“战术丰富、战略缺乏”的恶果
几乎所有的渠道难题，都与“战略缺乏症”有关，这里随手句几个例子。
1．无力应对消耗战（价格战、促销战等）
两辆车迎面行驶，左轮都踩在中间线上。这时，你有两种选择、四种结果。
当你选择“退让”时，你有两种可能：一是对方没有退让，对方继续降价、
继续送促销品、继续攻击你，你的利润率没有变化但顾客大量流失，市场占有率下降；二是对手也退让，停止消耗战，双方维持原有格局。
当你选择“不让”时，你也有两种可能。一是对方也不让，双方血战到底，双方利润率同时下降而顾客群没有多达变化，同归于尽，行业受损，甚至全行业崩溃；二是对方心怯、让步，你降低了利润率但获得大量客户。
何去何从？
在战术层面，是无法判断让与不让的孰优孰劣的。
但如果从战略角度思考，上述问题就可能迎刃而解了：
“战略”会告诉你一套工具，分析你最擅长创造的顾客价值，各种顾客对你的不同价值，你的顾客组合；告诉你怎样对对手的顾客价值进行评估、分类，等等。
你就会明白，哪些顾客是不值得你为之拼命的（对你没有多大价值）；哪些顾客是不应该为之拼命的（对你虽有价值，但对对手价值更大，或处于对手的优势屏障之内）；哪些顾客是必须争取，宁可玉碎也不能瓦全的；哪些顾客是不必拼命、不管你让车与不让车都会跟着你的。
这样，你就有了清晰的、真正基于市场细分的“顾客定位”，和基于核心能力的、具有可行性的“顾客战略”。
这时，面对“消耗战”，你就能“胸有成竹”：哪些车该撞，哪些车不该撞，后果的可控性怎样，一清二楚。
否则，你冒然迎战固然会失误，胆怯避战还是失误。
2.盲目学习别人的战术
当蒋介石退出大陆时，留下了一百多万人的“游击队”，指望这些“游
击队”能像当年的红军游击队一样，“星星之火而成燎原之势”；但结果是“泥牛入海”，眨眼间土崩瓦解。
从营销的角度看，蒋介石是犯了一个“迷信游击战术、不懂游击战略”的错误，以为“游击战术”是可以随便嫁接的。
“游击”是支撑“农村包围城市”发展战略下子战略，体现相应的“核心能力”和战略方针；它要求有一系列的战术能力来支撑，譬如，军队会穿草鞋、会走山路；会近战、夜战；会写墙标；会做口碑宣传（如忆苦思甜大会），会发动群众；善于简化装备，轻装上阵，如做的棉袄既能当被子又能当衣裳；军队还要有强大的培训体系、企划体系（所谓“支部建在连上”；没有三湾改编，红军的游击战略就没有组织保障）。
而蒋介石部队的核心能力正好不具备游击的基本条件。军队穿着皮鞋，会开汽车而不会步行走山路；装备笨重；会办报纸、电台而不会刷墙标；会抓壮丁而不会做口碑；会开飞机不会拼刺刀；没有“支部建在连上”的培训与企划系统，奉行“谁有枪听谁的”的原则，销售部一支独大，办事处各行其是……
这样的军队，怎样支撑“游击战略”？！岂非战争未开始，已注定失败？
商场也是这个道理。
就以“终端营销技术”为例吧。
“终端营销”作为战略，也要求有一系列的核心战术能力来支撑，如管控大规模新兵队伍的能力；应付“高淘汰率、高招聘率”状况的能力；终端低成本高注目率的广告品和广告媒体的开发创新能力；产品组合与品牌组合、产品延伸与品牌延伸、产品生命周期管理等的“产品战略”能力等等。
许许多多的企业并没有这些能力，模仿一些道听途说、支离破碎的终端技术，“做终端”的必然结果自然就是“找死”，“终端决胜”变成了“终端陷阱”。
多少企业盲目跟从，把别人的肥肉吃成了自己的毒药，原因就在于：没有从战略的高度来规划“匹配”。
3.局部成功的战术被误解而推广
这里的局部，既包括“时间”层面的，也包括“地域”层面的。
科特勒说：“持续五年的成功，对任何企业来说都是一件恐怖的事情”。这是因为，如果不把支撑成功的那些战术上升到战略层面来认识，过去的成功就会成为今天的失败之母，同理，彼区域的成功也就会成为此区域的失败之母。
外资企业在布点、培养品牌联想两方面，大都是从战略层面考虑的。所以，家电等行业的国营企业即使能用“消耗战”吓阻它们于一时一地，最后还是它们成功，这就是“全局战略”。
尤如在战场上，在隋末的逐鹿中原中不先攻长安而死拼洛阳，在解放战争初期不是先打济南战役、再决胜辽沈而是孜孜于南京、上海。
4．业务体系工作没有灵魂
我们经常看到有销售活动、但在销售活动中却忘记品牌传播的企业：
每天拜访客户，但不知道该表达点什么，总不能天天压货、发货、催款吧？
也送小礼品、开瓶费，但不知道为什么；唯一的解释是因为别人都在送。
没有主题的促销活动的企业，是没有战略的企业；
促销主题不连贯、不呼应的企业，是没有战略的企业；
促销主题没有支持统一的品牌形象、传递统一的品牌承诺的企业，是没有战略的企业；
不善于运用品牌工具实现促销乃至整个销售行为的差异化，不得不陷入消耗战的企业，是没有战略的企业。
5.选择经销商
今天，几乎没有什么资源是“稀缺”的、没有什么资源是“不可替代的”；就以对企业至关重要的渠道资源来说吧，经销商资源就是过剩的。
从战术的角度看，“怎样选择经销商”的“技巧”，如经销商的市场范围、经销商的产品政策、经销商的地理区位优势、经销商的产品知识、预期合作程度、经销商的财务状况和管理水平、经销商的促销政策和技术、经销商的综合服务能力等等指标。
但是，按照这样的指标去操作，仍然是“五五胜算”，仍然是赌博。
假设这里有一大堆经销商，有的有实力，但固有模式陈旧，组织结构老化，已不适合现代商业环境，但初步感受到了＂后起之秀”的压力，愿意在理念先进的制造商的帮助下改进；有的有一定社会关系，这些社会关系可能是区域市场成功的关键要素，但它没有经营队伍，没有盘活这些社会资源的能力；有的有网络、有配送能力，有经济实力，但没有营销能力，需要提高市场竞争力；有的是从其他行业转过来的经销商，除了资金之外几乎一无所有；有的是直接竞争品牌的经销商。
对于这么一大堆经销商，从战术的角度是无法做出选择的，唯一的办法是“碰运气”，碰错了就更换经销商。
从战略角度看，问题就简单了：
首先，“战略”会告诉你，什么是“招商”：招商不是展示你的产品或服务，招商是向经销商提供一个项目，出售一个通过合作而可以实现的梦想；招商不是“招钱”，恰恰相反，招商是“找花钱的区域与理由”；经销商不仅仅是资金的符号，它还是资金以外许多“资源”的符号。
然后，“战略”会告诉你，你有什么资源？怎样评估你自己的、以及你能够整合到的资源？
再然后，依据你对区域市场的研究，确定“区域成功关键要素”，与你自己的、以及你能够整合到的资源相对照，明确你所缺乏的资源，所缺各项资源分别的数量与权重，它们的获得成本、替代成本等。
最后，“战略”会告诉你，上述经销商，哪些是不合适你的（对你没有多大价值）；哪些是不可能给你创造价值的的（拥有许多你所急需的资源，但对对手价值更大，或处于对手的优势屏障之内）；哪些是通过努力可以争取且必须争取的，哪些是一拍即合、天然就属于你的；哪些虽然不能做经销但可以开展临时性项目合作的；等等问题，就这样迎刃而解了。
二、为什么会没有“渠道战略”
企业人都是智商很高的人，为什么会重视战术，而轻视更重要的战略的？是什么原因让这么多的聪明人不约而同地干傻事呢？
1.太聪明
重视战术轻视战略的人，不仅不是笨蛋，恰恰相反，都是太“聪明”的人才。我们过于追赶求“企划”，追求“复杂”，都不肯用简单的管理工具分析“关键性的竞争点”。
譬如说我们热衷于研究一些掌控、算计渠道的“技巧”，如“年终红利”，如“与经销商合资组建营销公司”等，从“算计经销商”的技巧层面看似乎很聪明，但其实是“太聪明”了。
“战略”则关心企业存在的基础，就是为渠道成员创造价值；某渠道成员成了你不能为之创造价值的渠道伙伴，是因为你缺乏渠道顾客定位战略，而不能责怪伙伴“无能”。因为，伙伴的自身状态对它而言可能是最优的；你以为它无能而设计一些算计它的技巧，企图“调动它的积极性”或“淘汰”它，往往会引发“上有政策、下有对策”的“机心互动”。
我把格力等企业与经销商成立“合资营销公司”的行为，斥之为“沙滩上的联盟”；因为，它仍然是战术行为而非战略行为。它的主旨，仍是拴住经销商的资源，一旦经销商的资源枯竭，双方就一起完蛋。而从战略层面设计的“战略同盟”，就必须有一个核心能力规划，制造商以不断创新的产品、服务，不断增值的品牌形象提升区域合作商的核心能力，也提高制造商在区域合作商那儿的权重。如果有了如此这般的战略性规划，是否发生产权层面的变革已无关重要；如果只是战术行为，区域的股份制营销公司就是“沙滩上的同盟”，最后要让厂商“同归于尽”。
“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。
2.眼前利益“一叶障目、不见泰山”
没有战略的元首（如蒋介石）会看重军事实力，“枪指挥党”；没有战略的 CEO会看重销售业绩，“不管三七二十一、市场上面见高低”。
因此，我们欣赏能短期见效的大手笔、大策划、点子、创意，欣赏何阳、叶茂中、沈青，我们希望一招致胜，如央视标王致胜、经销大战致胜、贿赂致胜、终端致胜，就是不要战略。
3.主管领导的短期行为
我们总受别人管理，如投资者，如上级主管单位。
如果主管领导只懂得用财务指标考核人，我们就不复不跟着“短期行为”，
不得不重战术而轻战略。
三、渠道：战略决定未来
科特勒曾为一家公司做顾问，分析完该公司的“核心能力”、“优势劣势”之后，科特勒向董事会提交了一份总结分析报告，结论是：
“先生们，你们应该外包所有业务，因为，你们一无所长。”
董事会大吃一惊，忙问：“科特勒先生，您的意思是不是说，我们应该关门大吉了？”
科特勒说：“不，先生们，恰恰相反，你们发财了。我来帮助你们大大降低成本，提高盈利。我的建议是，你们成为一个虚拟的组织机构，唯一要做的是管理外包人员。” 结果，这家企业果然发了。
是的，基于“整合资源能力”的“渠道战略规划”，以及实施渠道战略的能力，将比营销、品牌、专利、技术、成本等“核心能力”更重要。
