企业的绩效直接与战略质量以及战略实施能力相关。对于战略的关注耗费了许多高级管理人员的精力。他们的责任是设法使企业整体大于部分之和，这些部分或者由截然不同的经营单位组成，比如西尔斯的零售业务和奥尔斯泰特保险公司，或者仅仅是服务于某一特定事业的职能性环节，比如沃尔玛的大规模配送中心和零售业务。 好的战略会影响到企业的职能性环节，包括营销、会计、财务和运营等。
以下三条主线对于开发战略管理能力至关重要：
1. 企业和产业本质上是动态的
最近几年涌现出的许多理论和研究成果，都强调动态市场以及开发动态能力以创造价值的重要性。 战略管理的第一条主线是企业及其竞争环境的动态性。例如，人们很容易查看沃尔玛公司的财务简况，并了解这家公司博得的竞争地位。但不能把沃尔玛看做一个快照，事实上这是一部连续的电影。沃尔玛现在的地位不是某一次战略决策的结果，而是长时间以来许多决策的结果。沃尔玛现有的资源和能力是不断开发出来的，其中一些公司过去并不具备。公司对偏僻位置的选择就要求开发特殊的物流和供应链管理能力。认为沃尔玛的竞争者愚笨无能的后见之明固然有诱惑力，其实这些竞争者并没有看着沃尔玛升到全球500强的首位而无所作为。
不幸的是，许多管理者只关注制定计划，很少考虑如何实施。等到他们认识到这一点时，往往为时已晚。同样，他们也无视战略领导在有效连接战略制定和战略实施的重要作用。一些研究表明，平均来看，管理者更檀长制定战略而不是实施战略。这个问题被称之为：“知——行的差距”（knowing-doing gap)。干练及有经验的管理者认识到， 成功实施一个好主意至少和产生一个好主意同等重要。为实施战略， 组织的领导者需要掌握很多工具。比如组织结构、系统、过程以及人员和薪酬都是领导者进行调整的工具，为的是企业所有活动都能相互配合并支持战略。
3. 如果企业要通过制定和实施战略来创造价值，则战略领导不可或缺
战略领导者是那些负责制定公司战略的人——鉴于他们所处的管理层级，制定战略是他们的责任。 战略领导在成功实施战略中有两个重要作用，强调战略领导的意义在于使你们能把这些纳入战略可行性的评估之中，同时确保你们的战略实施计划中也包括这两个作用。具体地说，战略领导的作用在于： 做出运用实施工具和资源分配的决策，争取主要的利益相关者支持既定战略。
