中国企业，尤其是国有企业所面临的一项重大挑战是如何在保持财务绩效的同时成功进行战略转型。很多企业往往在绩效衰退后才进行转型，正如IBM、苹果、诺基亚及通用所经历的。为什么非要发生危机才能促使人们去变革？有没有办法从整体上保持长期的战略转型传统？近日，中欧国际工商学院战略学教授叶恩华在新书《战略转型：赢时思变》发布会上，对中国企业的战略转型给出了建议。
每10年里至少有一个这样的企业：20世纪80年代是IBM，90年代是通用汽车和玛莎百货，而进入新千年之后是戴尔、日产、索尼、英国石油、丰田和诺基亚。一个被人们羡慕和尊敬的行业典范摇摇欲坠，陷入经济危机。股东“**”，经理们被解雇，接着就是天翻地覆的大调整。这种模式熟悉得让人感觉这似乎是无法避免的。这到底是怎么一回事？
战略漂移问题
成功是矛盾的统一体。它是人们艳羡、追求、庆祝和嫉妒的对象，但是，同时伴随着成功而来的还有看不见的危险。不难理解，成功的企业，往往在股东的认可下，积极扩大胜利战果。企业家一心想的是豪情满怀地继续做他们擅长做的事情。但是，随着时间的推移，先前的成功会蒙蔽他们的双眼，让他们看不到经营环境的变化。不知不觉地，他们对形势的看法偏离了真实的情况。企业的战略发生了“漂移”，业绩下滑、或缓或急，直到最后不得不面对不可避免的结果，进行剧烈的变革。
企业在主导逻辑的基础上对战略进行修修补补，而没有根据环境的变化而及时调整。这种倾向就叫做“战略漂移”。问题的发生并不是因为企业没有进行任何变化，而是战略调整的速度或性质落后于环境的变化速度。
这种变革模式当然是效率低下的，损失非常巨大。对于顾客、管理者、供应商，以及员工而言，破坏性都是相当大的，就业机会、股东价值、供应链，以及整个社会经济都要受到冲击。公司有时候会消失，有时候是被其他公司吞并，有时候是自己破产解散。
微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾说过，当公司内部的变化速度赶不上外部环境的变化速度时，被淘汰出局的日子就离你不远了。
不管是在学术界，还是在商业媒体，都盛行着一种宿命论。企业诞生之后，其中的一些会兴旺发展，这些兴旺发展的企业最终会受到其“超级主导逻辑”的影响，经历“漂移”这一劫；“休克疗法”会挽救一些企业，但是剩下的企业会破厂倒闭，滋生大量新公司，于是新一轮的循环又开始了。这种循环真的是不可避免的吗？怎样避免战略转型？是否可以在不发生经济危机的前提下进行重大战略变革？
战略转型的四大传统
怎样从整体上管理长期战略开发？更为具体的，怎样避免过去让公司成功的历史能力成为导致发生战略漂移的僵化因素，最终酿成危机？在对6家成功进行战略转型的企业进行研究之后，我们发现了四大转型传统。这6家企业分别是吉百利史威士、联合利华、乐购、森斯伯瑞、施乐辉和SSL国际集团。
首先是连续性传统。如果一家企业连续几任的当权班子都能及时重塑过去的成功理念，该企业就具有连续性传统。
预见未来的传统。如果一个企业在制度上为预备领导者筹建“幕后”变革平台预留了空间，那么这个公司就拥有了预见未来的传统。预备领导者能够加快企业转型的步伐，他们不采用强力推进，而是通过“变革良机”的方式赢得广泛的支持平台。
允许异见的传统。争论可以看作是一种强调内部竞争、辩论、讨论的挑战文化和管理风格，针对决策、表现和改进进行严格的自我检查。大多数“成功的战略转型者”都表现出了这种允许异见的传统，而作为比较对象的公司显示出来的是保守主义文化。
流动性传统。一个公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出机制，其特点是用非正式方式考核员工的能力，而不是采用正式的人力资源程序甄别员工。这种独特的非正式遴选准则或规矩不仅受到大多数人才的欢迎，而且同样重要的是它不会将一些“有能力的持不同意见者”过滤出去。
企业战略的成功管理不是一件容易的事情。经理人要能准确地察觉到其所在组织可用以打造当前竞争优势的传统能力是不够的。他们还必须创造和培养动态能力。因此，管理企业战略，避免战略漂移需要杰出的、具有战略眼光的领导者。
那么什么样的领导者才是具有战略眼光的呢？领导者可以分为两大类。一类是指导型或维持型的领导者。这类领导者专注于控制和命令，他们重视通过连续性和缓慢改善当前形势，并采取控制式的方法。另一类领导者是超凡魅力型或者变革型的领导者。这类领导会积极寻找未来机会，构思并动员大家去实现，这类领导者是变革的推动者。
这两类领导者企业都需要。考虑到广泛存在战略漂移的可能性，一般认为，超凡魅力型领导者更有可能做出大胆、激进的决定，能够让企业与过去决裂。但并不是所有人都这样看待超凡魅力型领导者的作用。还有一些人强调领导者契合形势的重要性，关键是必须能够根据情况调整自己的战略领导风格。真正成功的领导者必须对所在形势具有敏锐的察觉，并采取符合形势需要的领导风格。总的来说，具有战略眼光的领导者要能够理解和管理保持连续性的能力与保证组织动态能力之间的微妙平衡。
对中国企业的战略转型建议
企业转型往往会带来一些问题，成功的企业能够将问题转化成机遇。很可惜，很多中国企业不具备这几种能力——后备班子、建设性紧张关系、争论（有成效的冲突）以及战略持续性。在中国，一些企业老板主导的文化意味着挑战权威即受**。领导者试图大权在握，因此他们很少允许有其他意见不合的经理人联盟，而这些人恰恰会带来战略上的变革。一些国有企业的短视以及投机的倾向同样意味着战略的反复变化。
尽管如此，仍有一些中国企业成功实现转型。举个例子，海尔集团。海尔是第一家把品质作为最核心要素的中国公司。印象很深刻的是，当年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，将剩余的冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面。从1984年起，海尔开始一步步实施企业的品牌化、多元化、国际化、全球化。在互联网时代，海尔提出的“企业平台化”战略又帮助他们成功转型。
战略转型并不意味着不断地改变战略，而是保持卓越绩效的同时，在对的时间进行最适宜的重大转变。许多中国企业仍然需要找到恰当的平衡和转型能力。这个过程不可能一蹴而就。一个完整的战略转型可能需要10年甚至更长的时间。
来源|中欧国际工商学院
