随着公司在进行联盟的过程中积累经验，他们发现自身利益常常和合作关系关联密切。这些合作关系可以为企业增值，但并不是所有的联盟对企业来说都有现实意义上的战略性。这是一个关键点，本文将解释真正的战略联盟应该如何被清晰辨别、如何以和传统商业合作关系不同的方式进行管理运营。
由于不同程度的组织承诺和资金投入，不是所有合作关系都需要和战略联盟一样的关注。对战略联盟的误判或是在战略联盟上失手都会对企业完成核心商业目标造成相当大的影响。
对于一家特定公司来说，真正的战略联盟需要什么？有没有可能一个联盟只对合作各方中的某一方具有战略性？很多联盟都会带来某种形式的创收——这点很重要——但创收本身对商业目标来说也不一定有真正的战略意义。有五种将战略联盟与传统联盟区分开的标准。符合这些标准中任意一点的联盟都是战略性的，应当采取相对应的管理方式。
1.对于商业目标的成功非常关键。
2.对于核心竞争力或其他形式的竞争优势的维持与发展非常关键。
3.阻挡某个竞争威胁。
4.创造或维持公司的战略选择。
5.减轻企业的某个显著风险。
发展战略联盟时最关键的事情是理解对方将这些标准中的哪一点视为具备战略意义。如果一方对另一方对于联盟的期待存在误判，那么这个联盟很有可能维系不了多久。例如，如果联盟的一方认为对方需要的是通过创收达到商业目标，而事实上对方的目的是保持战略选择的开放，那么这个联盟很有可能很快就会失败。
1.对于商业目标的成功非常关键。
最常见的联盟通过联合打入市场的方式创收，然而并不是所有这样的联盟都具有战略性质。比如，如果这种关系终止，对创收目标会有何影响呢？显然，一种真正的战略关系对实现创收增长目标前景有直接的影响，除了单一战略联盟之外，其他相关的联合——网络或系统——对达到商业目标也有关键意义。太阳微系统公司就建立了一组完整联盟，它们具备非常有效的市场渠道作用，显著推动公司每个季度的营收。
这类还包括还未实现创收机遇、但具备高潜力的联盟。想想看新工业标准的影响——它们使不同制造商制造的产品可以共同流入市场。这可以解锁客户价值，并促进以新科技为基础的产品的创收潜力。从可写DVD到下一代无线技术，由感兴趣的业内各方组成的联合财团民主决定科技标准。随着产品发展的平行竞争，先行者的优势是巨大的，因此联盟发展和行业内的游说对商业成功有非常重要的作用。
降低成本也是联盟的一个核心商业目标，尤其是对供方合作伙伴来说。通过对加工、科技和标准的共同投资，联合伙伴可以在内部运营方面实现极大的成本节约。然而同样的，一个开销降低的联盟并不总是一个真正的战略联盟，除非它有一个贯穿始终的商业目标，比如“实现业内领先的成本结构”。
2.对于核心竞争力或其他形式的竞争优势的维持与发展非常关键。
战略联盟的另一个特点是在发展或维护公司竞争优势或核心竞争力方面有关键作用。学习联盟是最常见的竞争力/能力战略联盟的形式。一家企业在重点领域的技术水平提高往往得益于另一个经验丰富的搭档的帮助。在某些情况下，联盟各方都公开认同这种关系中的学习目标，但并不总是这样。学习联盟的效用在下列情况中可以发挥到最佳：
1).目标是公开共享的
2).未来竞争的可能性很小（例如合作各方都在类似领域）
3).企业文化有比较大的相似性，足以实现对流程和方法的应用
4).联盟的管理结构可以推动执行层、管理层和运营层的学习借鉴
3.阻挡某个竞争威胁。
即使某个联盟在打造竞争优势方面有所欠缺，这也并不妨碍它的战略性质。想想看阻挡竞争威胁的联盟案例。在竞争市场中的次级部分创造竞争平等具有战略意义，因为这种平等竞争的空缺会造成同一市场里主要部分的竞争劣势。例如，高奢产品在中高档价位市场的竞争会使公司面临低价产品的严重威胁。如果这家公司的加工流程并不允许制造低价产品，那么与相邻市场中某批发商联盟将成功的帮助这家公司阻挡竞争威胁。
另一个阻挡竞争威胁的战略联盟案例是航空公司路线共享联盟。客户飞行选择的两个主要因素是路线和成本。因此航空公司采用路线共享联盟可以阻止竞争市场中优先路线带来的竞争威胁。从本质上看，航空公司的战略联盟确保了路线方面的竞争平等，迫使类似出发时间、乘客服务等因素成为差异化竞争的基础。
4.未来战略选择
从长远角度看，目前对实现商业目标没有根本作用的联盟也许在未来变得关键。比如1984年一家美国日用品公司需要扩展在中西部州的业务，他们当时面临日后很可能出现的来自欧洲公司的竞争，于是决定与一家分配和服务规模在美国和欧洲都呈递增趋势的公司进行投资联盟，而不是仅仅投资在扩展自己公司的规模上。这样，因为有了随时可以在欧洲市场进军的机会，这家公司可以在过于迅速的国际化扩张之前慢慢填补美国国内市场的空间。
5.减轻风险
当某个联盟的形成是由于在实现商业目标的过程中减少风险，那么风险的性质和对基本商业目标的潜在影响则是判断这个联盟战略性的关键决定因素。关键生产加工组成的双重采购战略就是极佳的例子——风险缓解可以成为供应方战略联盟的形成背景。
随着制造公司在运营上商提高产额，供应商往往需要与制造商进行协调，以确保他们的新产品可以适应新的经营方式。这种联盟的好处在于制造商可以节约成本并为供应商加快产品开发的速度。如果供应商的产品对制造商运营来说有关键作用，那么制造商就有必要与两家互相竞争的供应商达成战略联盟，以此减少类似单方成本增加或是服务质量降低的风险。
合资和少数股权投资
在所有关系承诺中，合资和少数股权最接近战略终端。然而，对合作伙伴的大量投资并不自动将这种关系上升为战略性质。dot-com时代就已经有很多对联盟少数股权投资的失败案例。将一百万美元投资在某个下一年预期会在销售增量上带来一百五十万美元回报的分配关系上听上去好像是个不错的决定，但这对一家有八百万美元年销售额的公司来说不一定具有战略意义，除非这个联盟也可以满足上述五个判断标准中的一个，比方说助力商业核心目标的实现——打入新市场需要通过投资来实现，在这种情况下，这样的投资就对公司来说具有战略作用。
管理
那么，战略联盟应该怎样以与传统联盟不同的方式经营？联盟失败的原因数不胜数，然而，除了在合作伙伴之间确保“稳健的战略结盟”，大多数失败的原因都是因为它们在本质上缺少战略性。
缺乏高管支持经常是联盟失败的一个原因。有效高管支持的关键在于可见性和问责制。由于联盟失败对企业的影响是直接且重大的，甚至也会反过来影响高管本身的财权和威望，因此高管必须有坚决的信念将战略联盟看做和其他首要任务一样重要。
指标规格决定了联盟以及高管问责是如何运行的。明确的指标对任何联盟来说都是必须的，而合作伙伴间的共享指标则对战略联盟的成功极为重要。共享指标帮助合作各方迅速达成焦点合作，当高管层对共享指标持有责任，两家公司也就达成结盟结为一体。
联盟失败的另一个原因是薄弱的管理结构。与共享指标直接关联的、有清晰授权制度的管理结构对战略联盟非常关键。在惠普公司，我们经常使用“NBYN”映射图的方式创建战略联盟执行委员会——惠普关键高管与联盟中相对应的搭档。N代表的数字和会议中参与高管的职位——通常以季度为单位——是由每一个战略联盟而特定的。与会高管代表那些对于战略联盟的实施至关重要的商业单元和核心功能。
在战略联盟形成的谈判开始时，搭档公司高管之间的个人关系也随之同步发展，定期会面可以帮助这种关系的建立。要知道信任是战略联盟的基础，而这些个人关系则是搭建战略联盟中代表双方的个人间信任的模块基础。
大多数联盟失败的真正原因是商业环境的持续变化。信任使战略联盟中的各方能够将未来会改变联盟形态的对话讨论长期维持下去。当企业策略由于变化的商业环境而改变时，对战略联盟原先建立的基础的假定也随之改变。原先的战略投资如果没有相应的调整也就不再具备战略性。在极致情况下，两家公司的互信带来适应性的最大化——甚至是对财务条款的重新谈判——来适应市场变化或是其他影响其中一方的状况。
战略联盟企业面临不断增上的压力——由于人才的捉襟见肘和财力缺乏，它们必须以最有效的方式重新配置资源，使真正的战略联盟支持并加快企业策略实施。本文提到的五个战略性标准是一个联盟战略价值的主要决定因素。使用这些标准识别目前真正的战略联盟并作为发展未来战略联盟的引导是提高联盟影响力的首要步骤。而上文提到的管理原则则是下一步提高战略联盟自身有效性的做法。
来源 | 管理学人
