引导语：海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断。下面是小编为你带来的企业战略管理案例 ，希望对你有所帮助。
海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一
轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今，啤酒销售的"旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?
问题：
1.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?
3.海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?
答：1、 (1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有一定生产加工能力;
(2)w：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色;
(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力;
(4)T： 来自于金杯啤酒的竞争压力。
2、营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
3、(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。
(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略
(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。
企业战略管理案例分析考试题目
1.什么是企业战略及战略管理?其各有什么重要特征?
答：企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性,全局性的谋划和方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。特征：竞争性、长远性、灵活性、全局性、创新性、稳定性、指导性、现实性、与企业管理模式相适应 、企业战略必须与战术、策略、方法、手段相适应 。
战略管理：是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。特征：是一项“综合性的管理活动”，是一个“无止境的管理过程”，是一门“决策的科学和艺术”。(全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性、主体是企业的全体高层人员、涉及企业的资源配置问题、需要考虑外部诸多因素)
2.企业愿景、使命、价值观念是什么?对企业有何作用?三者有什么关系?
答：企业愿景就是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，是企业战略的重要组成部分。作用：愿景重视对机会的把握，愿景具有凝聚功能，愿景对战略制定是十分重要的，知道企业的战略实施活动，提供了可能的期望。
企业使命就是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。作用：界定了企业的经营领域，指导企业的经营资源配置，形成企业总的基调或组织气候，激励功能，为企业战略制定和实施提供前提基础，有利于协调企业的不同利益相关者的关系。
企业价值观念是企业文化的集中体现，它被一个企业的经营活动方式所确定，是在全体员工中意识化了的最主要的信仰和行为准则。它集中反映了企业及其员工愿为企业使命奋斗的.精神，同时也反映了企业员工为人处世、从事生产经营活动的价值取向。作用：帮助企业实现其存在的价值，做出社会贡献，形成团体的向心力，发挥员工的积极性与创造性。 三者之间的关系：使命、愿景和核心价值观三者之间是一种相互依存的关系。使命述说企业的任务或目的，愿景使目的更具体、更明确，但目的很抽象，而愿景是长期性的。因此企业需要核心价值观来引导日常决策的方向，以确保使命完成和愿景实现。
使命、愿景和核心价值观构成企业的基本理念，是企业的追求和信仰。通过对这三者的归纳和提炼，使之明确化，可以引导和激励全体员工，形成推动企业前进的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。
3企业核心能力的概念以及辨识，评价标准是什么?如何培养企业核心能力?
答：核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流水位学识。
识别：有价值的能力，难以模仿的能力，不可替代的能力，独特的能力，延展性。 评价标准：有价值的能力、稀有能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。
培育：自我发展，与拥有互补优势的企业形成战略联盟，兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。
4什么是行业生命周期?举例说明?89
答：行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。
主要包括四个发展阶段： 初创阶段也叫幼稚期，成长期，成熟期，衰退期
5什么是低成本战略，差异化及集中化战略?其各有哪些优缺点?
答：成本领先：企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，成为行业成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的战略。优势：1.形成进入壁垒2.增强讨价
还价的能力3降低替代品的威胁4.保持价格优势(受到价格保护)劣势(风险)：1.容易模仿2.忽略个性需求3.容易被更强大的对手取代。
差异化：企业向市场指提供与众不同的产品或服务，树立行业内独特的品质以满足客户或消费者的特殊需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。优势:1.形成进入壁垒2.降低顾客敏感程度3.增强讨价还价的能力4.防止替代品的威胁。劣势：1.成本过高2.竞争对手推出相似的产品降低到特色3.竞争对手推出更有差异化的产品4.顾客对产品差异化敏感度下降。 集中化：指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，指以某个特通过一系列优化市场行动获得优势的战略。优势：1.获得高收益
2.获得产品的差异化和成本优势3.易于管理。劣势：1.面临需求差别变小的威胁2.容易被强大的对手取代3.顾客偏好发生变化，产销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加。
6什么是战略联盟?企业在执行战略联盟是要注意哪些问题?
答：战略联盟：是指两个和两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议和联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。特征：组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性。 注意的问题：1 注意战略联盟的环境分析2. 合作伙伴的选择3. 战略联盟价值评估4. 战略联盟的风险防范 7什么是国际化经营战略?其中有哪些战略类型?
答：国际化经营战略：是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略)从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。
战略类型：国际化战略、多国本土化战略、全球战略、跨国战略。
8选择一个企业，利用PEST模型对其宏观环境进行分析?
9以数码行为为例，进行五力模型分析90
10企业价值链有哪两类活动?他们各主要包括的内容有哪些主要活动?
答：基本活动：物流输入：与接收存储和分配相关联的各种活动;生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动;外部后勤：集中存储和将产品发送给买方有关的各种活动; 营销与销售：与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动;服务：于提供服务一增加或保持产品价值有关的各种活动;
辅助活动：采购：购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身;技术开发：每项价值都包含着技术成分;人力资源管理：包括涉及所有类型人员的招聘，雇佣，培训，开发和报酬活动;企业基础设施：包括总体管理，计划，财务，会计等;
12讨论职能型组织结构，事业型组织结构，区域型组织结构和矩形组织结构所适用的战略类型?
答：职能式结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化比较慢、外部环境比较稳定的企业。当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能式结构所允许的限度时，固然不应再采取这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。
事业型组织结构：实行集中发展战略的企业，一般可以选用职能型结构，如果实行多元化战略，在初期可沿用职能型结构，但进一步发展，则需要改为事业部型结构。 如果企业执行相关多元化战略，这可选用合作式的事业部结构。 如果企业执行不相关多元化战略，这可选用竞争式的事业部型结构。 如果企业执行混合多样化战略，这可选用战略经营单位(SBU)式的事业部型结构。
矩阵式结构一般适用于面临不确定性高的和比较复杂的企业环境、创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。
区域式结构：它适用于面临各地顾客需求处于变化中、不确定性较高的企业环境、规模较大、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术的组织。
13什么是企业文化?其结构和要素是什么?企业文化和而企业战略有什么关系?
答：企业文化：是处于一定社会经济、文化背景的企业，在长期生产经营过程中逐步形成的稳定的和独特的价值观、企业精神等，以及由此为核心延伸的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。它不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会的心理、技能与方法以及企业自我成长的特殊方式等等各种因素
战略与企业文化的关系：1.企业文化引导战略定位，有利于形成别具一格的企业战
2.企业文化是战略实施的关键， 企业战略实施离不开企业文化的作用3企业文化与战略必须相互适应和协调， 新战略需要新文化相匹配
企业文化的结构与要素：(一) 企业文化的结构，精神层面 (核心 )，制度层面 (支撑)，行为层面 (软件外壳 )，物质层面(表层外壳 )。(二)企业文化的要素1.企业精神和共同价值观2.行为规范和规章制度3.工作作风和传统习惯4.企业形象和形象性活动
14什么是企业战略控制?试阐述企业战略控制的特征层次，步骤?
答：战略控制：是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施。
特征：1.可行性 2.整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性 3.多样性和不确定性 4.弹性和伸缩性。
步骤：1.建立业绩标准 2.衡量实际业绩 3.进行差异分析 4.采取纠偏行动.
层次：战略控制、战术控制、作业控制
15试举例说明企业内部扩展，购并和战略联盟三种扩张方式各有何利弊?
答：并购的优势：1.扩大生产经营规模，降低成本费用 。 通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。 2.提高市场份额，提升行业战略地位。 规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。 并购的劣势：企业文化不和，难以整合;并购可能给企业带来大量的负债。
