建筑施工企业要想在市场竞争中攫取利润，无疑要从提高自身的管理水平。下面小编准备了关于建筑施工企业管理的文章，提供给大家参考!
1. 施工企业管理中的问题
通过对施工企业的现状进行分析，总结发现存在着一些问题：
(1)多项目管理问题。随着建筑施工企业的生产扩大，同时承揽的在建项目的数量和工程种类也随着增多，在建项目的分布位置也无规律性。对于多个在建项目的同时管理，只能依靠管理人员的个人能力或针对某一个在建项目进行突击性管理。这样会因个人能力高低而有损失或只能取得局部效果，无法保证全局利润最佳。
(2)资源配置管理问题。建筑施工所需要的资源数量且种类繁多，对于各种资源的管理、存储、运输、周转、加工改制再利用等要求也各不相同。在施工过程中为确保单个项目的正常施工往往临时采购或租赁，不但增加了成本采购或租赁成本，且该项目完成后只能废弃或折旧处理，无法发挥其可持续利用的价值，无形中增加了企业的管理成本。
(3)人力资源管理问题。目前大部分企业的管理水平多体现为个人能力的发挥，由于个人水平参差不齐导致各项目的经营成果也各有差异。同时公司对人员安排并未指定合理的分配制度，导致各项目负责人都会仅凭个人意识去选用自己认为合适的人选。公司在人员配置上则会出现人员利用失衡的现象，能力略强的人员可能兼管多个项目，能力略弱的人员可能长期闲置，但对于闲置人员公司仍然要付出管理成本。
2. 多项目管理分析
建筑施工企业的价值链主要来源于各个施工项目的活动，要有效控制多项目的施工成本，需要建立多项目成本控制制度，再针对关键优秀资源，进行整合优化，降低施工成本。
(1)整体目标成本控制分析。对多项目的共同成本主要动因进行分析，针对波动因素建立相应的控制方法，形成整体多项目成本控制制度。确定公司目标成本，然后将目标成本分解到各项目、各部门甚至落实到执行人。即时监控成本偏差情况，采取相应纠偏措施保证目标成本的实现。
(2)空间目标成本控制分析。结合各项资源包括物料资源、机械资源、人力资源及地理资源等多项因素按照空间分布进行最优成本分析。根据空间分布情况合理调配资源，降低企业整体成本。
(3)时间目标成本控制分析。根据多项目整体施工进度、产值及营业额完成计划指定时间目标。同时建立企业资源信息管理系统，通过该系统中对进度任务及资源使用时间差异进行资源调配周转分析。
(4)质量目标的成本控制分析。单一项目的施工质量成本可以凭借某项施工技术的投入成本，获得较大的单一项目价值，当这项施工技术的投入成本放到多项目的整体的施工成本中，它发挥的项目价值提升效率就十分低下了。所以要从企业发展整体成本来考虑多项目施工质量的技术成本构成方案。
3. 单个项目的管理分析
单个项目是企业价值链中的组成节点，也是企业利润的来源。对单个项目的成本管理过程中我们应遵循上述成本分解的"原则，同时制定考核评定成本管理的制度。更应结合企业整体资源管理分析，合理调配和使用闲置材料和设备，降低成本提高利润。
4. 辅助产业管理分析
对于建筑施工企业来说，除了进行建筑施工生产外，还需要各种辅助施工的生产活动，比如钢结构加工改制、大型机械拆卸拼装、机械设备维修保养、周转材料及设备运输和仓储等。这些辅助施工的生产活动对于建筑施工企业来说是不可避免的，同时也会发生成本减少企业利润。合理进行辅助产业活动以达到成本最优我们有两种选择，一是外包型活动方式，二是自有型活动方式。在选择活动类型的过程中可以根据本企业的实际施工特点和近年施工活动类型，结合企业经营状况和自有资源情况进行分析，无论是选择哪种方式都要保证施工生产的正常进行同时满足成本最优的条件。
5. 人力资源优化管理
在企业管理过程中，人员的管理水平直接决定企业的管理成果，因此对人员的选用和人员管理水平的提高，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。首先，企业应建立人员定期、定向培训制度。根据管理方向不同进行有针对性的培训以提高其专业性的管理水平。其次，建立合理的人员分配机制，注重团队建设培养，采取团队考核机制，优化分配人力资源。
6. 结合现代化工具进行企业管理
当今社会已经进入电子信息化时代，利用人工管控项目或者企业难免会因人员水平差异或操作失误而给企业带来损失。结合企业自身情况，开发企业管理信息平台，再根据承揽施工项目特点，将多项目管理手段通过管理平台分解到单个项目管理程序。利用现代化工具将管理制度信息化，将管理方式信息化，势必将减少失误，规范管理，同时还可以提高人工效率，优化企业资源，增加企业利润。
在建筑业高速发展的同时，很多人担心中国建筑业的可持续发展，担心市场是否可持续增长?企业是否可持续发展?
在每一个国家城市化和工业化的发展过程中，建筑业都是迅速发展的行业,随着中国城市化和工业化进程的持续推进，中国建筑业也在迅速发展，目前中国建筑业占中国GDP的比重达到5.7%，排在制造业、农林牧渔业、交通运输物流业之后，成为国内第四的行业。建筑业作为国家的支柱产业之一同时又是典型的投资拉动型产业，伴随着国家经济发展周期的波动，建筑行业呈现周期性波动特征。进入21世纪以来，我国建筑业总产值翻了近三番，建筑业产值的复合增长率达到22%，国家固定资产投资里每1万亿中约有3600亿变成了建筑行业的产值。
然而，在建筑业高速发展的同时，很多人担心中国建筑业的可持续发展，担心未来的市场是否能持续，大型企业担心大型装备的投入是否能得到回报，担心人才队伍的建设是否会成为负担，归结起来是——市场是否可持续增长?企业是否可持续发展?
建设市场可持续吗?
中国持续的经济发展为建筑业提供了巨大的国内市场，笔者统计过，在发达国家经济起飞过程中，建筑业也扮演着非常重要的角色，韩国和新加坡在经济腾飞的阶段，建筑业GDP超过10%，目前西班牙建筑业GDP依然超过10%，美国建筑业在GDP中的比重也超过4%，中国经济尚处于城市化和工业化的早期，目前中国的城市化率在47%左右，即使以每年1.5%的速度增长，要达到60%或者以上，仍有很长的路要走，城市化带来城市本身的建设，以及城市之间的交通建设，都是巨大的建设市场;而工业化，带来了人们生活方式的巨大改变，目前，人们体会最深的城市堵车，以及城市中巨大的流动人口规模，都预示着一个庞大的建设市场，虽然铁路的建设、高速公路的建设，极大地改善了人们的出行。然而，这样的改善，依然只能勉强跟上人们需求的增长，预留的空间并不大，未来极大的需求将需要更大规模的建设来满足，可以预计，在未来很长一段时间内，中国的建筑业依然会在经济发展中扮演重要的角色。
中国建筑企业自身能力的提升，使中国建筑企业的国际竞争力在不断增强，而大型企业开拓海外市场的意识也在不断增强。2008年，中国建筑企业在海外的营业额已达到近600亿美元的规模，一些建筑企业的国际市场产值已经达到其总产值的40%或者更多，中国建筑企业走向海外，为其赢得了巨大的市场增长空间。
如果说对行业和市场的信心是建筑企业可持续发展战略思考的基础，那么，研究建筑行业的特点，分析建筑企业管理的特点，则能使建筑企业可持续发展战略实施成为可能。
建筑企业发展可持续吗?
要实现建筑企业的可持续发展，首先解析一下建筑行业的特点：
1.建筑业与国家固定资产的投资紧密相关
由于建筑行业的投资拉动型特征，使得行业对国家投资政策非常敏感，通过近年来国内生产总值、固定资产投资、建筑业总产值增速的对比，可以明显发现每次国家宏观调控导致的投资水平的变化都会影响建筑业的产出变化。
建筑业这一发展特点就要求我们的领导在做企业战略研究的时候要关注投资。关注投资可以从三个角度进行分析：
(1)关注国家总的投资态势
国家总的投资态势决定了建筑业市场的总量，投资增加块，则市场需求增速快，对建筑企业是利好;投资停滞或者降低，则市场停止或者需求减少，对建筑企业是一个挑战;对于从事国际业务的企业，关注国际总体的投资态势也是其基本功，从长期看，国际投资依然保持着良性的增长。
(2) 关注行业的投资态势
这几年国家投资总量在快速增长，但是各个细分行业的增长态势不太一样，我们可以看到，前几年，国家对电力的投资增长速度很快，这几年，铁路行业、公路行业、城市基础设施、核电等行业的投资增长速度很快，相比之下，电力投资的增速放缓，建筑企业对行业细分市场的研究是很重要的;未来，哪些行业会保持投资的持续发展?以笔者的体会，新兴的工业领域、朝阳工业行业的投资会保持良好甚至爆炸性的增长;中国城市化的持续发展，会带来巨大的地铁、轻轨、大市政的建设机遇;工业化带来的环境污染会使环保建设市场成为可持续的建设市场，低碳经济会给新兴的能源带来可持续的建设市场;一些领域的建设投资从长远看可能难以持续快速增长，大规模的铁路、公路建设也许是阶段性的，有色、黑色、水泥的建设市场也许会出现萎缩，然而其巨大规模所形成的众多工程的累积，为建设企业提供了巨大的维护市场，美国高速公路网的维护为美国的建筑企业提供了巨大的市场，同样，中国各个领域巨大的存量工程规模，也会为中国的建筑企业提供巨大的维护保养市场。
(3) 关注各个区域的投资态势
由于区域经济发展的轮动，全国的投资热点也在轮动，不同的地方投资增长速度是不一样的，比如在2008年，江西、海南、天津、吉林、宁夏的投资增长速度很快，2007年，安徽、福建、陕西、河南的投资增长速度是很快的，有些省的固定资产投资量一直很大、很稳定，如山东、江苏、浙江、广东、河南等。广东其实是全国GDP总量最大的地方，但是近几年我发现，它不是全国投资最大的地方，反而是山东走在前面;建筑企业需要关注投资总量大的区域，也要关注投资增速快的区域。同样，国际市场也存在阶段性的市场热点，近几年，中国无疑是全世界建设最热的区域，俄罗斯、中东一些国家，也是建设的热点，未来，东南亚、非洲的发展，也会成为世界建筑业的热点市场，这些热点市场，也为中国走向海外的建筑企业提供了稳定的市场。
2. 建筑行业整体利润率低并趋于稳定
近年来建筑行业利润率普遍维持在2%-3%，总体的利润率不高，但已基本稳定，进一步下降的可能性应该不会太大;纵观世界建筑企业，利润率高的企业也并不多，日本大成每年180多亿美金的营业额，其财务报表显示的利润率也和国内建筑业的利润率不相上下，EPC是国内建筑企业追求的新型建设模式，以EPC为其业务模式的优秀国际工程公司的总体利润也在5%左右，难以获得超额的利润。
低利润率的行业特点，要求建筑企业在业务选择、业务模式、业务管理方面，做出更精细化的思考：
第一，建筑企业要做大规模，并在规模做大的同时，不断提升综合能力。
人们往往会在强和大方面做很多的争论，出现了先强后大或者先大后强的选择，其实绝大多数企业的现实是边做大边做强，利润是营业额与利润率两者相乘，企业要提升利润。
企业增长带来的力量是强大的，一个快速增长的企业给投资者和员工都带来希望;国际和国内的资本市场印证了增长的魅力，创业板企业因为给人增长快的印象，企业估值往往比主板要高得多;增长的企业也能给员工更多的发展空间，此外，增长也会给政府带来更多的税收和就业机会，使企业成为骨干企业，得到政府更多的关怀;增长的企业，也会使企业得到银行更多的支持，我们不是常常说“中小企业贷款难”吗?
中建、中铁、中交等大型企业近年的快速增长，使他们能站在更高的平台审视企业的发展问题，能有更多的空间调整资源配置，能有更多的资源创新业务的发展。
当然，增长的同时，不能忽视效益的增长，忽视风险的控制，这是问题的另一面。
第二， 建筑企业控制组织管理成本，实行精细化管理，向管理要效益。
建筑如何没有组织成本的控制意识，往往会形成巨大的沉默成本，比如企业的组织层次多，组织层次乱，造成人浮于事，内部沟通混乱，人均营业额低，成本管理失控，安全事故频发，显性和隐性的“魔鬼”吞噬着企业的利润。笔者做过一些简单的研究，在达到有效管控的情况下，一个较好的建筑企业两级组织结构可以管控20-35个项目，三级组织结构可以管控200-500个项目;以房屋建筑为例，上海龙鼎建设采用二级组织的矩阵式结构，总部7个部门，40多人管理近30个项目，年产值超过20亿元;对于高端的土木工程企业，二级组织结构可能使年产值达到40亿元的规模;组织的扁平化大大减少了管理人员的数量，提升企业人均的产值，相应大大降低了项目需要分摊的管理成本;目前，国内采用总包型、作业层面分包的建筑企业，房建领域最高人均产值超过500万元，土木工程领域更高;然而，这个水平相比日本大成，仍然存在比较大的差距，大成人均产值超过150万美金。在一些垄断性建筑行业，带着层层保护伞的企业，人均产值往往停留在很低的水平，大量的与管理相关的人员成本吞噬着企业的利润，我们常常听到这样的调侃：“效率提高了，我们的人员怎么办?”企业在效率和所谓的“社会责任”之间平衡，则其可持续的战略何从谈起?
第三， 就是控制资产的总量，在利润率比较低的`情况下，提升资产的收益率。
建筑行业其实是一个高财务杠杆的行业，资产负债率高，一些知名建筑企业的资产负债率甚至超过85%，由于建筑行业都是订单生产，与工业企业存货式的批量生产存在很大的差异，每个工程项目都有与工程项目进度相匹配的付款计划，高负债率并不意味着企业的经营风险大，即使在金融风暴中，建筑企业倒闭的案例并不多。
然而，这并不意味着建筑企业不需要关注自己的资产结构，以笔者的体会，建筑企业要尽量减少非经营资产和非经营性人员。提升经营性资产的比率，提高营业额与净资产的比例，是建筑企业提升利润率的战略性资产配置策略。以中交某局为例，2009年，公司营业额约200亿元，净资产为12亿元，营业额与净资产的比例约为16，即使产值利润率为2.5%，净资产的收益率约为40%;在绍兴和南通，一些净资产3-4亿元的建筑企业，营业额超过100亿元，营业额与净资产的比例更高，达到30倍，即使利润率为1.5%，净资产的回报率超过40%。
只要对企业的资产结构进行深入分析，就能找到提升资产收益率的办法。
第四， 要在建筑细分业务领域来建设自己的能力，找一些利润率比较高的建筑业细分市场来做。
有人提出“总包做大，专业做强”的思路，一定程度反映了目前中国建筑业的发展趋势。近年，在国内资本市场IPO上市的总包型建筑企业，主要是中字头企业，他们具有显著的政治或者政策照顾优势，地方和民营的总包型企业鲜见IPO上市的案例，倒是专业领域的企业，如金螳螂、延华智能，无政策照顾，不仅成功上市，也受到了资本市场的青睐，足见建筑细分领域的魅力。
大企业可以塑造自己在某些细分领域的专业能力，既可以支持总包能力的发展，也可以提升利润能力。上海建工建立了强大的混凝土业务，中建三局在钢结构、装饰、混凝土等专业领域的发展，既支持了这些企业总包能力的提高，也为他们赢得了利润。
专业型的公司，也可以获得相当的发展，在幕墙行业，已经有超过200亿元规模的企业;中铁系统的专业局获得了可观的利润，给我们展示了在专业领域做精的魅力，随着专业公司的发展和成熟，中国建筑业将逐步形成总包-专业分包-劳务分包的行业企业格局。
第五， 有资源有能力的企业可以考虑业务经营模式的转型、升级。
承包模式的转型是EPC模式，业务加投资模式是BT、BOT。EPC模式是一种促进建筑企业综合工程能力提升的策略，EPC业务在工业建设领域具有巨大的潜力，对于工业类的建筑企业而言，建设EPC能力是企业可持续发展战略的重要环节;BT、BOT模式开展业务，将大大提升企业用资产的经营来带动业务的经营，同时，好项目，也为企业带来相当可观的收益;相比其他行业的投资者，建筑企业从事BT、BOT具有天然的行业优势，当然，投资分析能力是建筑企业需要努力提升的环节。
第六， 有资源有能力的企业可以考虑业务转型。
目前也有相当一部分的施工企业已经进入房地产行业，中国承包商60强中，大约70%的企业开展了房地产业务。实际上，施工企业进入房地产行业是具备一些优势的;但是，要考虑以下因素：建筑企业做房地产要进行持续经营，否则房地产就做不成战略业务而是机遇业务;其次房地产业务跟做施工业务还是有比较大的差异，要关注这两个业务之间的差异，正视差异，取长补短，才能做得更好。
第七， 要选择税收相对优惠的区域。
建筑企业是营业额比较大的企业群体，一些地方，采用了并不合理的所得税征收方式，在建筑业行业平均利润2-3%的情况下，带征较高的企业所得税达到其营业额的2%甚至更高，对企业可持续发展带来比较大的影响，建筑企业在总部难以搬迁的情况下，可以选择税收优惠的区域注册子公司、专业公司，为企业持续发展赢得有利的外部环境。
总之，从人类文明开始，建筑行业就伴随着人类文明的进步而进步，伴随着经济的发展而发展。在目前建筑业发展的阶段，采取合适的战略思路，进行合理的战略选择，通过合适的管理调整，多数建筑企业的可持续发展是能够实现的。
