改革开放以来，为了变动计划经济体制下的城市建设投资管理方式，振兴城市资产，按照市场规则经营城市，城市投资公司如雨后春笋般冒出来。全国几乎所有大，中，小城市都建立了相近的城投公司性公司。城投公司在许多城市中的有效运作为所在城市的基础设施建设和发展做出了巨大功绩。在一些城市中，尤其是那些刚刚开始进行城市投资体制改革的城市，城投公司的发展仍然面临许多吃力，甚至引起误解。作为城市投融资体制改革的重要组成部分，城投公司的可持续发展与它所在城市的业务发展亲密相关。城投公司的发展战略问题，尤其是财务战略的选择和规划与@org的生存和繁荣有关。@，也影响到整个城市的发展和繁荣。因此，我想在这里谈谈城市城投公司的财务战略规划，以开始新的旅程。
财务战略是公司发展战略的重要组成部分。财务战略的主要任务是选择公司的投资方向，确定融资渠道和方式，调整公司内部财务结构，并保证公司的经营活动充分进行。资金根据公司的实际财务情形而定。需要通过最佳利用资金来协助公司实现其战略目标。财务战略在城投公司.null中具备更特别和重要的地位
1.城投公司的职能定位决定了财务战略的重要性。城投公司的根本任务是不停提高城市基础设施的投资和运营效率，有助于城市建设的身心健康发展。这一定位明确了两者城投公司的重要功能是投资和融资。城市基础设施的建设，管理和运营离不开财务战略的支持。财务战略主要包括融资战略，投资战略，盈利分配战略和财务结构战略。要实现其职能，首先，必须对项目建设融资总额，资本结构，融资方式，资金分配和管理等进行规划，选择有利于的渠道和方法，奋斗减少资金成本并增加借款使用资金。其次，有必要为投资对象的选择进行规划方向，投资组合，决策标准化，资本预算，并购等，以探索市场上最具潜力的项目并赢得最佳投资效用。第三，还需要计划利益分配对每个投资者，根据市场财务情况和公司财务情况确定分配政策，处置集体利益与个人利益，短期利益和长期利益之间的关系。第四，理财结构需要合理计划，并制定利于城投公司长期发展的资本结构，并谋求安全性，灵活性和有效性的最佳组合，因此，财务策略是实现@org的有力保证@functions.null
2.城投公司的业务发展方向是实施财务战略的方式，它决定了财务战略的重要性。首先，城投公司的发展方向应成为城市建设投融资业务的主体。城投公司作为城市基础设施投融资的主体，应将计划经济条件下政府分散投资和各部门分散管理的政府行为转变为集融资，投资，建设和投资于一体的集约化管理行为。由一家控股公司运营。解决城市基础设施建设投资与运营义务不明确，政府与企业之间没有差别的问题。城投公司只有通过实施财务战略，才能解决一系列投融资问题。其二，发展方向城投公司应该是城市建设资产的主要经营主体，经过长期投资后，早就形成了大量的城市建设存量资产，在城市资产中占据相当大的百分比，过去是政府或主管部门既是投资者又是经营者。实际上，这些国有资产没有明确的持有人，这些资产经常引起建设狂潮，竣工后管理单薄，也没有人需要大量的城市建设和维护补贴。现在我们使用市场经济定义进行回顾和分析，大多数城市建设资产不仅可以形成新的产出，而且可以利用市场手段使股票资产生动。以城投公司为主体，利用市场手段经营城市建设资产即通过财务战略规划，不仅可以解决城市建设资金不足的问题，而且可以提高城市建设资产的运行效率，形成城市建设资产投入和产出的良性循环，有助于城市可持续发展。基础架构建设
2.城投公司如何选择财务策略
财务战略规划必须做出明智的财务战略选择，财务战略的选择必须适应内部和外部环境的变化。城投公司整体财务战略必须着眼于未来的长期稳定发展，以及有预防未来风险的意识。城投公司财务战略选择必须考虑诸如商贸周期波动，企业发展阶段和企业经济增长方式等因素，并马上进行调整以保持其充沛的生机。
1.财务策略的选择必须适应经济周期
在市场经济条件下，经济的周期性波动是不可避免的现象，是经济体系存在和发展的体现。经济的周期性波动要求城投公司适应市场的过程和阶段。经济周期，并通过制定和选择灵活的金融策略来经受经济的起伏。减少其对金融活动的影响，尤其是减少经济周期的上升和下滑对金融活动的负面影响。财务战略的实施必须与经济运行周期保持一致。
在经济复苏阶段，应采取扩张性的财务战略，应增加投资规模，应采取各种筹资措施，应开发新的领域，并应增加业务项目。在经济繁荣时期，应采取合理的财务策略，并采取适当的融资措施。保持业务规模和发展速度;在经济衰退和经济萧条时期，应采取防御性收缩金融策略;特别是在经济低迷时期，我们应该终止扩张，偿还部分债务，减少资产负债率，降低业务项目的风险，舍弃次要财务利益，减少管理成本等。财务管理人员必须跟踪当前形势的变化，对经济发展的阶段做出适当的反应。有必要分析国内外经济形势，知晓国家经济政策，并特别留意调整调整的可能影响。迅速状大城投公司金融活动上的房地产，基础设施以及其他产业政策和金融政策。null
2.财务策略的选择必须适应城投公司development阶段
每个城投公司开发都必须经历某个发展阶段，通常会经历四个阶段：启动，扩张，稳定和衰退。不同的财务策略应适应不同的发展阶段。城投公司应该进行分析发展阶段并采取相应的财务策略。
在起步阶段，公司需要大量现金并需要大规模举债经营，因此存在巨大的财务风险，必须保持高度的风险防范意识;在扩张阶段，尽管现金需求也很大，但相对较低。增长率较低，需要较高的借贷程度，资产负债率会更高，规则风险仍然很高。此时必须建立风险防范和预警系统，因此公司在启动和扩张阶段应采取扩张性财务策略。
在稳定期内，现金需求减少，可能有现金盈利，部分债务可以逐步偿还，从而降低了经常性财务风险，广泛采用了谨慎的财务策略。
在经济衰退期，对现金的需求持续下滑，最后遭受损失，并定期减少风险。在衰退期，公司应采取防御性收缩财务策略。
3.财务策略的选择必须与城投公司的经济增长模式兼容
自城投公司以来，城投公司内部始终存在低水平的重复建设和简便的定量扩展，这种经济增长方式已成为主流，例如土地资源的大规模转移，总体规划就不再考虑挖沟了。，开挖和道路建设。由于这种增长方式在短期内很容易实现，因此显示出短期迅速增长的特性。但是，由于缺乏相应的技术程度和资源分配能力，城投公司的运营能力和确实的长期增长实际上受到限制，因此城投公司economicgrowth方法合理上要求从粗放增长到集约增长的根本转变，为了适应这种变化，财务策略需要从两种调整空值
一方面，调整城投公司金融投资战略，增加对基础项目的投资，制定合理的计划，并考虑长期发展。城投公司确实的经济长期增长需要改善资源分配能力和效率，以及资源配置能力和效率的提高取决基础项目的发展。尽管基础项目很难在短期内带来巨大的财务收益，但它为长期的经济发展提供了重要的基础。因此，城投公司必须在投资规模和方向上实现与经济增长相关的基础项目的先进发展，实现长期经营。
另一方面，加大城投公司金融制度创新的力度，通过建立与现代公司制度相适应的现代公司财务制度，不仅可以抑止追求短期量化增长的冲动，而且可以加强集约化管理和技术创新的行为取向;通过辟谣财产权，限制冲动内部的掠夺性管理：通过分配旨在最大化收益和扩展本金的财政资源，通过高投入和低产出来限制资源消耗，从而可以实现集约化和高效率的运营实现为空
(1)城投公司发展情形
由于工作时间，市场化程度和创新意识的歧异，我国的城投公司良莠并不统一。一些公司建立了多元化的融资体系，进入了良性循环，并建立了比较健全的资本化运作体系。还有一些城投公司借钱来建立资金，维系生计并临近破产。例如，对于新成立的城投公司，它面临着许多大弟弟所面临的问题。如何从其他地方的成功经验中求学，理顺与政府的关系，解决资金问题以及尽早缩短“年限”将是决定。其生存的关键。城投公司当前面临的几个突出问题是：
1，项目建设周期过长，资金回收缓慢，使用效率低。作为盈利或准盈利的投资项目，一般需要经过投资(借款)→运营→回收的过程→还款(盈利)→再投资。完成一个业务周期仅需一到两年的时间，而需要三到五年的时间。有些城投公司只专注于建设，而不论其运营，借入和不偿还债务，以及使用短期资金来建立长期长期项目，引致财务土崩瓦解并危及公司的正常运营;在某些城市，资金会通过多个部门，使用效率会大大降低。
2，融资渠道单一，负债率高。在一些城市，政府投资的城市建设资产经营权没有得到充分落实，导致另一方面城投公司的融资功能不足，外部融资主要在城市进行。银行的长期和短期商贸贷款等债务形式以及对银行贷款的过度依赖。一方面，由于某些城市建设项目的收入较低，银行在贷款方面变得越来越审慎。城投公司资产负债率越来越高，还清债务也难以保证，因此继续仰赖债务融资不仅难以满足建设资金的需求，而且城市投资公司的可持续发展也有一定程度的威胁。
3.项目建设仍采用计划经济管理模式。城投公司成立之初，一些城市政府仍无法摆脱计划经济的管理模式。展现如下：政府直接参与经济活动，强调建设，忽视经营，强调形象，忽视管理，在财政体系中统一收支。资金集中度高。开支是一揽子大计划，无论项目规模如何，都必须按计划执行，即使实际情况时有发生变化，追加或调整资金也必须按计划进行调整，并且周期一方面，城市建设项目过度依赖金融投资。另一方面，金融投资的金融监管手段并不健全。用户单位资金投资效率差。没有能够进行资本流动的循环投资系统，从而阻碍了市场体系。培育和发展
4.城市建设基础设施建设部门分散，管理分散，资金分散，阻碍了城投公司建立多元化的融资体系。政府仍然按照计划的经济模式直接参与城市商贸活动为了调动各方的积极性并从多种渠道筹集资金，它经常将城市建设基础设施项目下放给多个部门，以保证在短时间内获取项目资金和进度。但是，从长远来看，它带来的资金分散，人力分散和管理分散不利于城投公司进行资本化运营，吸收私人资金，使股票回复生命力的尝试，资金和人力的分散化将使城投公司必须经历一个缓慢的，从小到大的原始积累过程，而不是站在巨人的肩膀上，探索保有大量资产和资产的多元化融资体系。高起点
针对上述问题，城投公司的财务战略规划必须得到市政府的支持。因为，从宏观上看，市政府应该成为城市管理的主体和城市资源整合的主体。必须制定相关政策，制定总体规划，为城市管理创造不错的政策环境和法规环境。从微观的视角看城投公司应该是城市运作的主体，负责城市建设资产和项目运营的主体。城投公司在考虑财务策略时应着重以下方面。
1.实施资本保全和补充资本注入制度，以增加城投公司的现金流量。城投公司的发展需要足够的现金。资本是公司的基本资本。它必须适时做到，并且不能退回或用于其他目的。只有这样，才能保证公司的功能和强制性项目的成功建设。城投公司要迅速发展，政府需要继续注入资金。提议政府应通过@统一运作金融城市建设资金。org@，将政府安排的城市建设项目扶持资金分配到城投公司，并将建设资金资本化，然后将城投公司投资到项目公司进行资本运营。，将多个资金吸收到项目公司中。一方面，统一城投公司运营的金融城市建设资金，可以大大缓和城投公司资金不足的问题，降低借款利息支出限额，降低负债率。。另一方面，这部分资金将由城投公司运营，并将改成资金。资本基金可以扩充债务能力，最大程度地发挥财务杠杆的收益，并大大提高资金利用效率，提议政府将土地储备中心的职能或部分职能分配给城投公司管理，实现土地资源的资本化，开发和储备一定数目的土地资源，最大限度地利用有限的资金，并保持平衡实物资本和通货资本合理的比率是保持资本流动性和实现资本增值的前提。
2.充分发挥城投公司城市建设投融资运营和多渠道融资的主要效用。就城市建设资金的运作方式而言，应根据城市建设项目的不同特性采取不同的方式。公益性和准经营性城市基础设施项目的建设资金主要由政府投入，投资职能通过城投公司行使。不足部分由城投公司提出和操作。政府的财政城市建设资金和土地收入，过桥费等。收入可作为偿还债务的担保;对于正在建设的城市基础设施项目的建设，可以使用城投公司作为项目发起人以吸引多元化的投资，并且可以将该项目作为主体。可以使用各种财务工具来实施融资，例如发行股票。，市政债券发行，发行信托计划等;您还可以采用BT(施工-转让)，BOT(施工-转让)和其他代理施工方法进行操作，这样可以解决专业和技术管理问题，让城投公司摆脱繁琐的工作日常管理事务
3.确立城投公司在城市建筑资产运营中的主导地位。政府必须首先弄清城投公司在城市建筑资产运营中的地位，并行使适当的管理权，为建立该企业创造条件实施包括资本运营在内的多元化融资体系。有必要变动城市建设资产分散管理的现状，无人负责，加强城投公司投资主体的地位，并利用城投公司统一历史上形成的城市资产的经营管理，振兴存量，将收益再用于城市基础设施项目建设。
4.提高城投公司的自我发展能力，降低财务风险。通过不停培育高收益项目，提高城投公司自我发展的盈利能力，使城投公司进入高速运营的快车道，保持公司的可持续融资能力，减少了公司的资产负债率，并缩短了资本回收周期。提高项目资金的使用效率。
5.建立城市建设资金的风险监测和金融危机预警机制及评估机制。由于目前许多城市建设项目为举债经营，因此政府对城投公司的财务进行监督尤其重要。另一方面，国资委建立了规范的出资者制度并改善了城投公司内部法人治理结构，例如任命监事和执行首席财务官的任命制度等，以加强项目资金的管理;另一方面，有必要建立一个建立有效的预警系统，回避和预防财务风险，操纵债务风险，尽快确诊危机迹象，并采取相应措施扫除婴儿期危机。同时，建立结合激励和约束条件的评估机制，加强审计工作项目投资成本，建立资本使用回报率，评估资本使用效率和价值保留率n和国有资产增值，并鼓动城投公司以得到最佳投资收益。空
从战略思考到战略规划，十大检验和咨询公司都面临着越来越“自信”的企业客户。这在对战略计划的控制权斗争中得到了显著体现，这对公司产生了关键影响。越来越多的客户早就提早3-5年制定了发展战略。他们正在追寻咨询公司，仅提供“第三方论证”或“进行合理修改”。咨询公司发现自己越来越从企业中撤离本来荣耀的“战略规划咨询”被技术上平淡的“项目管理顾问”所取而代之。在服务过程中，这种新情况导致了越来越多的冲突和不和谐的预言。
作者无意滞留在“公司是不是具备战略计划能力”的老式问题上。作者的见解是认可这一新趋势(说实话，咨询公司的战略规划将不可避免地导致战略思维上的无能。该模型曾遭到无数悲惨的失败)并护航。鉴于公司当前的独立自主计划只是一本“战略学说书”，因此它经常充满了如意算盘的意念，有意或无意地忽略了艰难的决定。它的创造力和远见也很苍白，因此从严苛含义上讲它不是“战略计划”。咨询公司可以利用其丰沛的经验和独特的洞察力来执行“二次计划”，以从“战略思维书”顺利升级到“战略计划书”，而这种着重从“战略计划”到“计划升级”的转变可能是未来咨询与企业协作的新趋势。
1.“战略的四个步骤”回顾
科学的战略计划必须能够体现“战略的四个步骤”，即我在哪里，我即将去哪里，我将如何去做以及如何顺利地做。公司制定的“战略思维”往往缺乏这方面的内容和程序。不完整，因为由于实际需要他们需要关注“如何去做”问题，所以他们对其他方面不是很明了。这种以行动为导向的思维而非过程为导向的思维，不仅使策略没有亮点，而且定向思维也将导致无法采用可能存在的其他不错策略。
2.客户价值审查
该策略必须能够体现“客户价值”。无法创设客户可感知的比较优势价值的策略是“伪策略”。但是，当前企业制定的“战略思维”往往忽略或不倚重这种“战略营销取向”。他们经常像在BCG矩阵或ANSOF矩阵象对弈一样移动自己的位置，认为这是“科学的”策略，也是美好的明天。他们只专注于应该做的事情，而忘掉了所有这些是不是都可以建立客户的认知。没有价值的比较优势的价值显然不是一种策略。
3.资源密钥检查
明智的策略只能解决最关键和迫切的问题。尝试使用有限的资源来解决无限的问题是大多数战略计划失败的原因之一。除了财务问题外，企业制定的“战略构想”通常在这方面存在问题。除了更准确的预算估算外，其他管理资源的预算通常也是“荒唐的”。千方百计，而不是千方百计地成功，就不可能将关键资源用于关键目标，这是最好的。结果只不过是取得一百场战斗而输掉了整场战事。
4.兼容性检查
好的策略不可避免地会强调将外部机遇和威胁与内部优势和劣势相匹配。但是，尽管当前的公司战略规划师早已掌握SWOT战略矩阵的技巧，但是如果s，w，o，t不显著或潜在因素没有有效的识别，矩阵将把您带向偏差的方向，而前沿将杀人的
5.普遍检查
有价值的策略必须是可扩展的，也就是说，如果我们进入多元化领域，则最少可以运用该策略的基本层而无须进行关键修改。这就是公司制定的“战略思维”软文的所在。他们经常在其现有业务模型上留给污名，因此受到“战略僵化”的深切束缚。一旦他们进入或被迫进入无关领域，他们原有的战略将迅速失败，也将阻碍新战略能力的建立。。这就是许多公司在熟悉的领域大放异彩并进军不熟悉的业务的原因。
6.唯一性检查
策略是策略的原因是它是唯一的并且不能被复制。每个人都可以想到并可以执行它，并且不可能有效。原因很简单，因为每个人都不可能成功。“战略思维”的“战略思维”是陈词滥调的绝大部分，而他们制定的策略通常是正常情况下的惯常思维。他们看不到抵消部分不抵消。这只是使用杠杆的独特策略。移动地球的支点。
7.可持续性检查
众所周知，战略的目的之一是创造可持续的竞争优势。竞争的最大考验是竞争，竞争不能平衡竞争。由于竞争布局总是在迅速变化，因此过去的关键成功因素现在似乎并不总是那么光辉。漠视这一点，使企业制定的“战略构想”往往视野狭小，可持续性不足。“舒蕾的潮起潮落”使我们有必要再次审视战略突破与战略连续性之间的关系。
8.兼容性检查
公司制定的“战略思维”经常偏重于表面的“可能”，而忽略了深层次的“可行性”。作者的确见到了公司制定的敢于而灵敏的战略，但与此同时，我相信，由于没有战略，它们永远无法实施。组织，流程，绩效管理和企业文化支持措施就像无轨火车一样，运转得更快，将导致更多的人员伤亡。如果该策略仅关乎业务，那么文本可以解决所有问题。但是，该策略不可避免地需要匹配，这需要血液，汗液和泪水。
9.柔性检核
未来的不确定性毫无疑问大于确定性。因此，只有灵活地从一种策略变换为另一种策略，我们才不会感觉到讶异。企业当前制定的“战略思维”实际上是一条走到黑路。它可能过分迷恋于“一个好的战略应该坚称一百年”，却忽略了我们都死于一百年了。实际上，“以不变应万变”更像是一种完美状况。现实主义的方法只能是“随着变化而变化”。为此，该策略必须灵活。
10.风险检查
没有广泛的战略。任何策略都是特定情况的产物。这是战略风险。但是，这恰恰是公司制定的“战略思维”的弱点。过于明朗的心态经常使他们只留意前进，而忽略了停下来观察。他们只见到战略成功后的辉煌，却忽略了战略失败的巨大风险。它们是唯一为战略风险做好准备的工作，一旦形势变得不利于，就告一段落战略的执行，这只会使风险更大。
