华为从2004年开始实施五年战略规划，之后五年每年都要重新铺开规划，与当年的业务规划相结合，保证长期关注，短期专注。
华为的五年滚动战略规划包括两种方法，一种是业务领导模型(BLM)，另一种是业务执行模型(BEM)。
其中，BLM包括四个模块:战略意图、市场洞察力、创新焦点和业务设计，用于制定业务战略、确定业务差距和提供多维度和多视角的市场洞察力。
BEM，又称战略解码，是华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域的业务战略执行方法。
边界元法对战略进行逐层逻辑解码，用数据说话，得出能够衡量和管理战略的KPI，以及可执行的关键工作和改进项目。
边界元法的持续实施保证了战略被有效分解为组织和个人，促进了公司业务的长期稳定增长。
我们之前已经普及了BLM，今天就来说说华为的BEM。
首先我们来看看BEM的前身——六西格玛质量法。
六西格玛是一种提高企业质量过程管理的技术。随着“零缺陷”的完美商业追求，质量成本大大降低，最终财务效果提高，企业竞争力得到突破。
一般来说，它包含以下三层含义:
(1)质量尺度和目标:用于定义方向和边界。
(2)科学工具和管理方法:利用DMAIC(改进)或DFSS(设计)设计和改进过程。
(3)管理战略:通过提高组织核心流程的运营质量来提高企业盈利能力的管理方法，也是企业在新经济环境下获得竞争力和可持续发展能力的管理战略。
华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，通过层层逻辑解码战略，将战略愿景分解为可量化、可执行的战略。战略计划解码后，就落到了组织KPI甚至主管的个人PBC身上。
战略解码有什么用?
制定战略后，需要进行分解和解码，以便每个员工都能理解和实施。因此，策略解码是执行层理解策略并在策略中找到自己位置的过程。
每个人都想做与公司战略主渠道相关的事情，都想对公司有价值，所以解码就是让大家有一个企业战略与大家相关的共识。
战略解码怎么做?
价值创造的逻辑显而易见——帮助创造更多收入的行为必然是价值创造的行为，而分解则是影响驱动因素的战略和行动计划。
战略中的所有行动计划都应该分解为相应的价值创造行为，或者我们所说的运营驱动因素，它们有相应的KPI。这个KPI集成为整个组织KPI的核心输入。
华为非常重视目标行动计划与组织KPI的联动，强调如何将目标行动计划分解为组织KPI。
设计这套KPI可以说是华为整个战略解码团队的核心工作。这部分在华为称为KPIPool，是对整个华为组织的一套考核指标。
将战略导出到关键绩效指标有三个步骤:
1.确定战略方向及其操作定义。
2.导出CSF，做战略地图。
3.出口战略KPI。
注:关键成功因素是指为实现公司愿景和战略目标，需要组织关键管理以确保竞争优势的差异化核心要素。
在CSF可以明确导出KPI的情况下，可以直接导出战略KPI。
当CSF不明确时，分析CSF的构成过程，然后用IPOOC方法推导CSF成分，根据CSF成分推导战略备选指标。
如何导出CSF成分?华为内部使用IPOOC方法，从投入、过程、产出、结果四个维度展开CSF。
CSF的构成元素实际上是颗粒较细的CSF，CSF的数量不宜过大，一个CSF最多不超过5个构成元素。
例如:
KPI的考核指标要每年刷新一次。有战略调整，有客户需求变化，有考核指标变化。这个过程很难。针对不同的部门和组织，这个KPI池是战略解码团队每年的重要工作。
当然，战略解码团队包括人力资源部、战略规划团队，以及各个业务部门的相应团队。
1.支持公司的战略和业务目标。
简单来说，公司的战略要分解到各个部门，成为部门业务目标。从上到下、从公司到系统、从部门到岗位的纵向分解，应确保组织KPI和个人PBC自上而下一致，大多数公司也是如此。
2.对业务流程的支持。
本质上，所有的业务流程都只有一个核心目的，那就是赚钱，所以创造一个可持续、最简单、最高效的业务流程，是每年管理的核心。业务流程必须经过很多职能部门。要让这些职能部门在支持这个业务流程的时候高效配合，这个过程中必须有很多KPI环环相扣，这也是设置KPI核心的输入。
