企业发展战略规划。
1.发展战略和发展计划。
1、战略与计划的关系。
企业发展战略是企业发展规划的路线、原则、灵魂和纲领。企业发展战略指导企业发展规划，企业发展规划实施企业发展战略。
2.注意中长期规划下小规划的细分和实施。只关注计划是对的，尤其是年度计划;但要围绕年度计划做好阶段性规划，坚持用企业的发展战略来指导和指挥计划。制定计划时必须注意具体措施、量化目标和综合平衡。
3.计划必须是基于企业发展战略的详细的相对短期目标，这是战略实现的根本保证。
4.在制定和实施企业发展战略的过程中，我们必须着眼于战略的核心。
1)在制定和实施企业发展战略的过程中，无论是战略防御还是战略进攻，都会有一个重中之重，这是一切的必然规律。抓住事物的主要矛盾，就抓住了问题的本质，这就使问题的解决事半功倍，很多问题要靠刀刃来解决。
2)企业发展战略的重点是企业的竞争力。企业的竞争力是基于对企业内部因素的客观分析和评价，这取决于企业的产业结构和相对市场地位。企业的核心竞争力是其发展战略的本质。
核心竞争力是指企业自身相对于其他竞争对手所拥有的关键资源、知识或能力。这种能力很难模仿，不可移植，也不会随着员工的离职而丧失。核心能力可以是企业的特殊技能、诀窍、知识管理体系或具有很大竞争价值的生产能力或特定技能组合。
二、核心主题和参与因素。
1、战略调查分析阶段任务。
1)目的:
外部不可控因素对比分析的目的是把握有利时机，规避风险，增强企业快速反应能力。
创新能力与企业的可持续发展。通过对因素的比较分析，企业可以相互了解，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一协调。
2)外部环境调查分析。
①宏观环境分析:政治、经济、社会、技术。
-学).(简称PEST分析)
②中间环境分析:分析企业所在行业的发展因素，预测企业所在行业结构的演变，以及企业所处的位置。
③微观环境分析:客户需求发展分析、供应商供应能力分析、竞争对手竞争力分析、
3)内部因素调查分析。
(1)内部分析:企业资源竞争优势分析、产品和服务价值链分析、核心管理能力分析、核心竞争力分析、潜在核心能力分析、公司价格成本分析、公司面临的战略优势和劣势、成本优势渠道分析、关键利益相关者分析、企业产品和服务生命周期分析、SWOT分析(优势、劣势、机会)
②企业财务分析:经济效益分析方法、财务管理能力及效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标及财务比率分析。
③营销分析:产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争力分析、营销能力分析、组合分析波士顿矩阵、营销环境分析。
4)根据分析结果确定战略方向和政策，建立分析结果，编制分析报告。
2.企业发展战略的咨询和决策阶段。
1)根据预定的战略方针和方向，根据分析报告拟定战略计划草案:企业总体战略计划、
子项目战略规划和职能战略规划。
2)关于发展战略草案的技术咨询，其中专家的定性和定量比较分析非常重要。这个。
这也是协商阶段的一项实质性任务。咨询的目的是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性以及内外因素带来的风险，从而对战略草案进行修订、完善和补充。
3.企业发展战略的计划跟踪阶段。
1)详细完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就会有秩序和。
水平，有定性和定量依据，以免盲目。
2)基于计划的实施跟踪是企业发展战略实施的基本保证。只有跟踪才能及时。
了解和掌握实施过程中的现象和问题，并据此及时纠正和纠正;只有跟踪才能有效监督战略计划的有效实施。
第三，推进发展战略规划的编制。
1、根据企业自身和环境的客观现实，分析制定企业发展战略规划的必要性，以及采取什么样的企业发展战略(稳定发展还是创新发展)。
1)稳定发展的条件。
(1)市场需求稳定，产品处于市场饱和前期;可以维持原有的产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期;现有产品可以改进，维持原有市场。
③利用原有产品开发某一细分市场。
2)创新发展(基于稳定丰富的内部资源)
(1)开发新产品细分市场。
②开发新产品。
2.确定制定发展战略应遵循的指导思想、政策和原则。
3.确立明确的发展方向和目的。
第四，企业发展战略规划的操作流程。
企业发展战略规划的操作流程。
