目前，国内许多企业在进行战略规划时，忽视了企业文化的同步建设和提升。各种相互忽视的逻辑和过程谬误导致战略规划要么收效甚微，要么半途而废，甚至最终流产。因此，纠正和理解企业文化与企业战略的关系和权重是大多数企业必须关注的主题。
企业文化的核心价值观始终是企业活力的基点，是企业哲学客观存在的必然。只有。
如果一个企业，无论是什么类型，都摆脱不了围绕着为企业核心价值的最终实现而奋斗的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业战略规划受到企业思想的制约。因此，企业战略的研究、规划和实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
我们知道，一个企业的主要基本要素之一是生产力，人是生产力集合的关键因素;生产力集合是基于个体单位文化的整体集合，形成企业的初始整体素质。整体素质的整合和提高是企业竞争力的本质提升，因此使企业文化具有根本性的概念定位和整体现实意义。也就是说，企业文化是基于具有企业终极价值取向并以此为主导的理念，由不同层次的个体文化形成的基本素质集的客观整合，从而凝结成企业的基本战斗力，是企业有效生存的基础。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。
在企业文化体系中，无论是文化传播、组织文化、管理文化还是其他任何文化，都无法摆脱基本点——核心价值观，这必然会为企业价值目标的最终实现而努力。所以，企业思想是企业生存和发展的概念，是用来支撑和调整企业价值链的主观有机体，始终处于主导地位;企业战略——它只能是企业为了实现其终极价值取向，以人为方式制定的一种客观的、经过深思熟虑的技术方案。
二、企业文化的塑造、整合和提升是为了满足企业在不同生存阶段的不同需求，始终着眼于企业价值的最终目标。
企业文化与个体单位之间、个体单位质量与个体单位质量之间存在显著差异，构成企业生产力。企业生存所依赖的环境和条件的不同阶段是有差异的。也就是说:
1.构成企业生产力的各个单元之间的质量差异，是由各个方向构成企业生产力的各个单元构成的。由于客观和主观因素的存在，这些个体单位参与质量参差不齐，导致人生观和价值观不可避免的差异。
2.因为企业文化是一种为企业服务的刻意行为概念，具有鲜明的方向性和可操作性，它与被动形成的个体单位文化有着本质的区别。显然，后者的客观形成和活跃因素并不比前者简单。因此，企业价值观和个体单位价值观因其内部和外部的贡献因素不同而存在显著差异是理所当然的。
3.企业理念随着环境、时间、规模、发展阶段的不同而有不同的要求。
因此，为了满足和满足企业实现其最终目标的需要，有必要缩小或消除上述差异:
1.为实现企业终极价值取向而建立的企业理念支撑体系，首先是缩小和拉近个体单位价值与企业终极价值取向的差距，使之尽可能接近企业宏观整体的一致性和主动性，从而满足和满足企业生存和宏观战略发展的需要。
2.通过对构成企业生产力的各个单元进行间接或直接的升级和整合，促进生产力的发展，以满足和满足企业的竞争战略需求。
3.企业文化本身与周边先进文化的不断融合和创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下的战略发展过程中的不同需求。
第三，企业的战略规划和企业文化的塑造与提升必须关注企业的现实。
无论是企业文化、企业战略还是企业总体规划，如果脱离了企业的实际，就失去了自身的价值和意义。
企业培训尤其如此。技术上的失误和对宏观理论的理解上的差距，以及追求名利、喜出望外、不切实际、急于求成的行为动机，是很多企业虽然受过培训，但并没有起到很大作用的根本原因。只要是企业，不管是什么类型，从开业到现在都要有价值取向和管理方案。成功与失败的区别在于对时间顺序、规模、概念、层次、模式的不理解和不清楚的理解，导致非常严重的决策失误和行为偏差，最终导致企业的衰败。因此，企业的决策者和主要管理者首先要加强学习，扭转主观逻辑错误。
关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业都能适用或坚持;但是，战略思想和方法的应用不受任何条件的限制。任何规模和条件的企业都可以因地制宜，因地制宜，在此基础上创新发展。
因此，掌握战略应用的战略思维和技能，从主观上构建和提升企业文化，提升企业的整体文化素质、生产力和竞争力，从客观上把握企业战略的规划和实施，用主观能动性来促使客观能动性，使二者有机协调和配合，是企业主要决策者、管理者和核心管理层的当务之急。(全文结束)
2005/6/28.
