不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。那么怎么才能找到属于自己的市场呢。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在这个基础上，才会有新的技术合作。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主。一块蛋糕两个人怎么吃。在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。“走出去”战略持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。哈佛观点：制定长期的战略规划 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。
多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。打破淡季市场论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。这一切都不是中国设计师能够做到的。
市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。
