但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在这个基础上，才会有新的技术合作。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。打破淡季市场论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是这样说的：“这首先取决于双方在市场上合作的效果。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。后来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。外企来到中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。制定战略规划分为三个阶段： 第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。海尔冰箱二厂开始实施了流程再造，原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人。入世后，人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。这一切都不是中国设计师能够做到的。在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在谈到为什么交响乐队是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。
“这件事对海尔的很多事都影响深远，他给我一个提示：‘名牌不是靠降价降出来的，只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。
不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。
