“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的应用。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。不以价格作为卖点,而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果,以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的,以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。当时张瑞敏指出:“我们如果不走出去的话,就被动了。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠,还为此开发出了一种精美的巧克力。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在2006年中共十六届五中全会上,全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述:过去海尔是出口创汇,后来是出口创牌,而今后海尔要全面地出国创牌。现在,海尔在洛杉矶设有研发中心,纽约设有贸易公司。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度:品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点,由广告策划部进行审核,优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广,并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。这一切都不是中国设计师能够做到的。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业,都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上,并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性,包括后来海尔进军的厨房家电系列,还都能在产品属性和品牌价值的范畴内,包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。在最初的阶段,海尔考虑到当时的实力有限,又没有国外经营管理的经验,直接到国外办厂风险太大,于是在1995年成立香港贸易公司,利用香港这个“世界最自由地区”的优势,为自己到国外生产做准备,经历了一个海外办厂的过渡阶段。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中,还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”,自己那种官商作风早已不适应。海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻:“(20世纪)60年代瞄准市场就如同射击打固定靶,市场是现成的,只要把成本降下来就有效益。
有的企业甚至即便是亏损了,但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品,转而搞民用产品后,觉得太简单,甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单,就正式向上级提出不用花外汇引进设备,自己动手节约经费建造,保证质量不会比外国差。最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。作为以电冰箱生产起家的海尔,在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上,为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆,还要在发展观念上颠覆,并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。打破淡季市场论的“小小神童”洗衣机的发明,就是海尔创新的一个出色故事。经过两天了解,张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上,他对企业领导说:“你们的优势是技术力量强,劣势是你们的技术力量太强,强大到不知市场在哪里。他们终于弄明白了,设计理想并不等于工艺理想,单机质量并不等于联机后的质量,母机或生产线差一丝一毫,反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始,就是官僚体制的挑战者。“市场设计产品”的主语是市场,主体是消费者,所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场,即技术创新的出发点是市场,落脚点仍是市场。市场的难题才应是科研的课题,课题应当围绕市场来做。哈佛观点:制定长期的战略规划 所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。1999年4月30日,海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。