海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。“竞合”，即竞争中的合作，是21世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢发展。这一切都不是中国设计师能够做到的。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主。长期困扰我国微电子事业发展的一个难题就是，设计与应用相脱节。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。因此，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。入世后，人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。原来的23个管理人员减成了9个，结构一下子扁平化了。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。“B2C”则省略一个环节，企业与用户直接对话，按需定制，从而实现了与用户的零距离，加快了满足用户个性化需求的速度。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。官僚体制就是我们那4件毛衣。
可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。通过电子商务不但实现海尔产品的网上销售，同时可拓展其它增值服务。对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。
市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。制定战略规划分为三个阶段： 第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：“（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益。
