基于企业战略的职位族要如何划分
职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。下面由学习啦小编为你分享关于基于战略的职位族划分，希望对你有所帮助!
一方面，随着中国经济的蓬勃发展，国内企业规模不断变大，创造的就业机会越来越多，企业优秀人才可选择的就业空间在持续拓展;另外一方面，国内目前尚未建立强大的社会保障体系，医疗保障体系和养老保障体系也尚待完善，因而人们的危机感比较强，比如人们对仅靠养老金维持退休后的生活普遍缺乏信心，57%的人觉得养老还得“靠自己另外攒钱”，92.1%的受访者对自己“走不动以后”的生活感到焦虑，而37%的人认为退休后自己生活水平将“严重下降【1】。对生活不确定性的担忧客观上造成了职业选择的短视，往往因为薪酬的原因而轻易选择改变工作。两方面的原因造成国内企业(特别是发达地区)的员工流失率上升，这已经成为困扰企业发展的一个严重问题。为了改变这种局面，许多企业纷纷采取不同的措施，在这些措施中，为员工建立职业发展通道，实现员工多通道发展，保障员工的职业安全成为不少企业的首选措施。建立职业发展通道的第一步就需要对企业现有职位依据一定的方法和原则进行分类，即进行职位族划分。因此，职位族的划分对员工职业发展通道的建设有着深远的影响。
1.职位族与职业发展通道
职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。能力指的是执行某一任务或从事某一个工作时，所具备的知识、情意与技能等实际表现的行为，能力可以分为一般能力(generic competency)与专业能力(professional competency)【2】。职位族划分是从功能的角度对企业目标的逐级分解，关注的是完成功能的角色和能力要求。员工可以从自己的兴趣出发来培养相应的能力来担任不同的角色，从而达到员工职业兴趣与企业发展要求之间的统一。而传统的职位是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的人。一个职位往往需要任职者承担不同的角色，具备不同类别的任职能力，如果同一职位的不同角色对任职能力要求的差距过大，就会造成员工兴趣与任职能力要求的落差，员工与企业的协同发展得不到保证。
传统的人事管理是以单个职位为管理对象【3】，员工的职业发展通道也往往依据现有职位体系来设计。事实上，组织结构设计与岗位设置的前提是将业务流程看作成静态不变的，将员工视为执行业务流程的手段和工具。条块分割的组织结构严重束缚了员工的职业发展，压抑了员工的个人职业发展兴趣，客观上违反了“以人为本”的管理理念。而基于职位族的职业发展通道设计则可以避免这些缺点，一方面，职位族的划分是依据职业功能分析的思想，关注企业的战略目标及完成战略目标所要具备的功能，关注的是完成这些功能所要求具备的能力，关注的是结果而非过程。因此在职位族划分的时候是从企业战略的角度出发，从宏观的组织目标的角度出发，对现有业务流程和组织结构不作过多考虑，从而打破了部门界限，拓宽了员工职业发展空间。另外一方面是，基于职位族的职业发展通道设计通过把重点放在能力和角色上，而不是在狭窄的职位设计和定义上建立激励和衡量更佳业绩的基础，从而为企业建立更为稳定和有效的激励和绩效管理平台。同时职位族的建立有助于在中小型企业中明确专业机遇，为员工职业发展安全提供一定的保障。
2.价值链划分方法及其不足
职位族的划分不是简单的将企业组织体系中的先有职位归类，而是要体现企业战略对企业核心能力的要求，因此，进行职位族划分必须要明确企业战略对核心能力的要求。企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的集合【4】。企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里?这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长【4】。
国内有研究者认为，职位族划分应当从分析企业的价值链分析入手。企业的一切经营组织活动都是围绕价值链展开的，因此，进行职业发展通道的设计，首先要从企业
通过战略测试战胜竞争对手作者： 王先琳
竞争优势是构成任何战略的基本要素。但是，对许多企业而言，它却是一个容易被遗忘的目标。大多数企业制定能够制胜的战略并非易事；有些企业似乎满足于跟着走。在这一现象的背后，存在着这样一个原因：企业没有向自己提出正确的问题，对战略的描述是：跟上行业最佳实践和实现紧迫的运营目标，即跟着走。
企业的战略要强调创造高于竞争对手的优势。因此，战略要通过10项检验指标的检验测试。能完全通过这10项检验指标的战略是非常出色的战略。第一项测试——战略是否能够通过创造竞争优势而在市场上取胜——是一个全面的检验。其余的9项测试对能够在市场上制胜的战略进行了分解，评估一项战略能够使企业在市场上处于何种地位，作为战略的基础的洞察力水平，以及所涉及的实施计划等。企业在对战略进行压力测试方面，有更多事情可做。企业可以对财务绩效贡献最大并且在其行业中运用最频繁的测试，来确定战略改进中的轻重缓急。
在应用经验证明能够产生竞争优势的诸多原则方面，尚有很大的改进空间。企业习惯于把不同战略行动——旨在赢得竞争优势的大赌注、在任何情况下都能获得回报的无悔措施、以及目前需要的成本相对较低但当条件发生变化时有可能升级到更高层次承诺的真实选择。有些企业的战略是基于竞争对手所没有的新颖数据和洞察力，而不是普遍可以获得的一般性数据。
一个可能的解释是：普遍可获得的信息和采用成熟的战略框架可以让人产生一种印象，那就是，所有人都知道，并且很可能采用同样的方法对这些数据进行分析。但是，如果战略制定者怀疑自己能发现别人无法发现的东西的能力，那他们就不太可能去竭力取得很有可能使其在竞争对手中脱颖而出的强有力的洞见。
事实上，通过一项检测与高管认为该测试有助于提高财务业绩之间大致存在一种正相关关系。相反，新颖的洞察力被选为对财务业绩最不重要的测试，而且通过的企业也最少。当评估测试对财务业绩的影响时，不同行业间出现了一些有趣的差异。
一项有趣的发现是，选择不同测试与推动战略规划的力量之间可能是相互关联的。企业了解竞争优势，在制定战略时考虑趋势，并有效地分配了资源。相比之下，有些企业在有问题出现时才制定决策；他们更有可能称其企业能够更好地应对不确定性，在进行选择时拥有灵活性，并且创造了优于竞争对手的优势。金融危机以及随后的衰退暴露出许多战略的弱点，迫使许多企业面对在繁荣时期可以推迟的选择和取舍。与以前相比，其企业制定战略决策的次数更加频繁。频率的提高使得有些企业难以对每项决策进行详细的分析。但是，规划周期缩短只能要求更多地关注战略中可能产生竞争优势的与时间无关的方面，并对照这些方面，迅速对战略进行压力测试。
尽管这些测试的重要性因企业的不同而有所不同。但尽早更多地关注更多测试的企业，在今后制定出能够在市场上制胜的战略的可能性更高。不同行业的企业认为不同的测试对财务业绩有影响，这表明不能拿一个模式去套所有的企业。通过这10项测试，特别是那些与所在行业最为密切相关的测试，对所在企业过去战略的优势和弱点进行透彻的评估，将有助于你确定哪些测试与你所在企业的情况关系最密切。太多企业并没有利用包括这些测试评估在内的流程来制定战略。那些明确将这些测试纳入其战略制定流程的企业，将更有机会战胜那些不这么做的竞争对手。
