战略是正确判断企业内外部环境和自身的资源条件寻求未来发展的方法体系，是提高企业对外部环境的适应性、使企业获得可持续发展的系统设计。下面由学习啦小编为你分享关于漫谈“闭环”战略管理，希望对你有所帮助!
对处于新一轮世界经济一体化格局中日渐壮大的中国企业而言，战略管理受到了许多企业的重视，并在实践中进行了不懈探索和有益尝试，这提高了国内企业的战略管理的基础水平。战略管理有三个基本环节：战略制定、战略实施、效果评估和改善，这三个环节从逻辑上形成了完整循环。以下分别对上述三个环节的重点和难点做简要阐述：
1.战略制定(1)重点：①作为战略目标体系的基础数据的收集和分析，这可通过对内部相关管理人员的针对性访谈及对外部环境的观察获得;
②目标体系的构建和不同目标之间的关系，这需要一系列的方法和工具的使用，目前常用的有“五力”模型、波斯顿矩阵、GE矩阵、MCK法以及遴选数据的回归模型;
③中长期结合的战略体系的形成，这包括长期战略和中期滚动规划，长期方向的追求、中短期业务战略和不同职能战略，这些战略如何围绕目标体系发挥作用及它们之间的主次、从属关系。
(2)难点：①如何在庞杂的内外部数据中发现有利于辨识真实情况和正确的战略目标形成的数据，从相关人员访谈得来的信息是否反映了企业的本来面貌和其真实看法;②战略制定工具和方法是否得到正确使用，所形成的目标是否符合企业的现有资源条件和发展结果，以及这些目标之间的侧重是否符合不同领域的资源分布;③是否能够确定正确长期战略方向，中期战略重点和近期的战略主题，以及如何处理总规划、中期滚动规划和近期业务发展规划之间的关系，从而促使企业长足发展。
2.战略实施(1)重点：①战略执行过程中可能因新机会的出现、新威胁的存在或自有资源的丰廉变化而产生目标偏离行为，如何在结合上述因素和适度调整的基础上瞄定既定的战略目标是战略执行的第一重点;
②为实现目标和目标体系，需要为不同的战术和部门之间进行合理的资源分配，并能够使这种分配结构有利于单个目标的达成和总目标的实现;
③战略执行过程中不可避免碰到各种意料和非预料性风险，企业应设立相应的风险规避机制和化解机制，以免企业因与这些风险正面冲突而遭到战略性失败。
(2)难点：①在战略执行过程中如何确认哪些行为是符合战略利益的，能够自主地排斥某些突发性诱惑而盲目配置资源，以及为实现较高目标如何获得足够的支持性资源如资金、技术、人才;②如何避免对目标重要性的误判而不当分配资源，以及在分配资源时使用适当的约束条件，并能够根据企业发展的实际阶段而把一些资源视为战略性资源;③如何有效识别风险和风险形成的原因，以及所设定的风险防控机制能否真正起作用，又能够避免因防范风险而丧失机会。
3.效果评估和改善(1)重点：①根据战略规划的总体要求和目标实现要求而拟定相应的实现标准，使相关的目标实现能够有明确的要求和准备，这些标准应建立在流程管理和绩效评估的基础上;
②在目标体系下确立战略执行的责任人和责任部门，并根据对战略实现的预期确定相应的责任边界和权限，在共同目标和整体利益约束下确定不同的责任主体的利益边界;
③确定对战略执行过程监督反馈和执行效果的评价机制，在这种机制安排下，战略执行主体能够自动地调整执行措施甚至战略目标，并能根据结果进行公正的奖惩和持续改进。
(2)难点：①是否有必要设定替代性标准，不同行业由于经济周期不同而大相径庭，这些标准是否真正能够反映不同战术结果和具备可操作性，以便战略评估和改善时起到参照作用;②处理长期利益与当前利益及部门之间的利益关系使权责的分配变得困难，还有棘手的是一线业务部门需要更大权限而承担较少的战略性责任，如投资和扩张带来的可能是消极后果;③如何避免在战略管理过程中只有战略制定和战略实施，如何坚持按照完整的逻辑循环进行战略评审，以及根据长期规划制定中期滚动规划，从而真正发挥战略管理的功能。
自主品牌战略上升为国家战略作者： 周海江
最近，温家宝总理邀请包括我在内的八个领域的企业家座谈，我谈到了中国企业的品牌突破问题。为什么我要提这个问题？我觉得这是中国制造目前生存与发展的最大难题。
我们的经济总量居全球第二，很多产业已经成为全球经济基因，但是仔细分析，大多数产业都是“被基因”，很多产品今天在广东加工，广东就是全球基因，拿到江苏加工，江苏就是全球基因。谁有资格把“制造”拿来拿去？就是品牌拥有者。我们很多产业都不属于主动基因，而是被动基因。要掌握国际分工主导权，就必须打造一批自主品牌。我的观点是，把我们自主品牌战略上升为国家战略。
没有品牌会很被动
一个没有优秀人物的民族是落后的民族，同样，一个没有优秀品牌的经济是被动的经济。比如服装，在中国加工的价格是100元，拿到美国后，美国做了什么？贴上品牌后，通过运输、分销等产业链升级，用接近零的资源消耗，实现了高附加值销售。
我们现在讲拉动内需，动力是什么？我想最主要的来源是劳动者收入。如果我们的制造价格还是维持在100元，我们拿什么来增加劳动者收入，而我们有了品牌，把价格提到100
元，甚至更高，我们就可以把其中的差额利润，用来增加员工的收入、增加对环境的保护，所以我们制造业必须走自主品牌之路。
如何打造自己的品牌？通过对红豆集团20多年的经营，我概括为两大部分：一是技术含量，二是文化含量。
技术含量通过创新实现，而创新主要围绕三个要素，就是人才、平台、投入。三大要素中，我觉得很多企业最不注重的就是投入，不舍得牺牲短期利益。不注重对研发环境、制度环境和生活环境的投入，令自己缺乏成长基因。
文化是品牌的附加值。中国制造要赶超西方品牌的百年文化，没有捷径，只能打民族文化这张牌。比如时装，红豆借助脍炙人口的王维诗句，在2001年创建了“红豆七夕情人节”，开始的时候，外界没有重视，但我们坚持了10年，现在已经成为一个闻名的文化项目，同时也成为红豆时装重要的文化基因。
向第三市场转移产能
品牌升级对中国制造来说，是一场艰巨的挑战。有的企业表示，在当前通胀压力下，不要说完成品牌升级，就是制造也难以为续，这些企业的出路在哪里？
除了向管理要效率、以创新要市场以外，我建议他们可以将产业转移到海外第三市场。优势企业应该帮助这些企业共同发展，以保住我们的制造。最近，红豆集团在柬埔寨规划了一个11.13平方公里的产业园区，鼓励相关企业和我们一起产业转移。
作为服装行业的领头羊，我们深刻感受到，在经济发达地区，很多中小规模的工厂产能已经过剩，如果产业不转移，就要关闭。
我给他们算过一笔账。以服装为例，柬埔寨当地基础劳动力价格约为600元/月左右，与我国基础劳动力价格差别就是200
元/月，一年就是2400
元，以100
人的服装厂计算，中国服装企业在内地不赚钱，但到了那里，就有2400万利润，如果再计入当地的原材料价格、关税等方面优惠，企业的利润更多。另外，中国企业在第三方国家生产产品后，又可以规避欧美的贸易壁垒。
来源: 《经理人》杂志
