战略管理：战略就是“道理”如果要用一句话把“战略”讲清楚，我觉得战略就是道“理”。
道理是什么？“道”是选择，每种人都可以走不同的道，而“理”是规律，是只能发现而不能创造的铁律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择，实际上只说对了一半，另一半是，这种选择必须遵循基本的“规律“
就此而论，我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功，都不是战略意义上的成功。也就是说，如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争，平等交易这样一个基本的市场规律基础上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。
在公平竞争，平等交易这样一个市场规律面前，目前活跃在中国经济舞台上的名企业，有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的？我形象地称这批企业家为”市场政治家“，他们既是经营市场的好手，同时也是经营政府关系是行家。
也许有人会说，人不能脱离环境存在，在特殊的中国国情下，这些企业家不做市场政治家如何能够成功？不错，成功是一回事，但能够称得上战略意义上的成功，那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗，那有什么“真理“？
不幸的是，我们目前随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播，许多在理上完全错误的“做法”，却在“成功企业”或“著名企业家”的名头下，成为经验在流传。
比如说联想集团的分拆，联想和神州数码现在的困境，很大程度就是分拆的必然后果。神州数码做IT服务，联想做PC，它们之间实际形成了完美的互补。IT服务有未来但现在不能挣钱，PC有现金流，但没有什么未来，这两块正好形成战略上的互补。
可是把它们给拆了之后呢?神州数码没有现在，联想没有未来，结果就会形成今天的困境:神州数码的重心不能真正全力去做的ＩＴ服务，而要大力发展其现金流业务，去强化ＩＴ分销，甚至最近去并购长城ＰＣ，否则目前的现金流就会成问题。同样，联想将它的未来定位于“关联应用”，明显从ＰＣ业务一下跳得太远了。
所以，我在很多场合建议联想和神州数码再次合并，因为它们正在付出我们所讲的“战略性代价”。战略性代价看不见，但这种代价却是非常非常大的。柳传志先生曾经讲过联想和神州数码的分拆很成功，但我们都知道，这是一种“成者为王”的解释，我们如果可以假设的话，不分拆又会是什么样的情形？
所以，我觉得中国企业目前最缺乏的就是“战略”，因为我们大多数企业目前在对未来作选择的时候，更多的是“利”，而不是“理”。以至于我们目前的商业界，流传着许多明显违背了企业发展内在道理的神话。
当然，我们大家都知道中国这些年是在很特殊的体制与社会文化背景下发展起来的，每个企业的成功过程中都有很多不能为外人知的东西，杨元庆或郭为离开联想都是联想很大的损失，从这个角度讲分拆是可以理解的，但是，背后的理却是错误的。因为将“道”与“理”割裂的结果必然是“以成败论英雄”，是一种有钱就是成功的逻辑。
再举一个例子，海尔以服务支撑品牌的能力是海尔成功的主要因素，我甚至将它总结为海尔核心竞争力。但是在“理”的层面，海尔服务是有问题的。我们大家都接受过海尔的服务，非常优秀，非常专业，这种优异和专业的背后是海尔精心培育的服务队伍。
但是你想过没有，维持这样固定的服务队伍，前提是产品在一定规模下必须保持某种程度的缺陷率，缺陷率太高了肯定不行，但缺陷率太低了也不行，因为服务队伍没事做，产品一定程度上的缺陷是这个服务体系良性运转的前提。海尔是成功了，但这种成功背后的“理”跟世界级公司的产品质量概念和企业为消费者创造价值概念是完全相悖的。
这就是我为什么说中国企业目前最缺乏的就是战略思维。因为我们随处可以看到这样的事例：某个企业家在被抓进监狱以前许多人都说他是英雄，一抓起来就成了狗熊。这个背后说明什么？说明了我们整个社会商业理性的缺乏，或者说我们缺乏一种对“理”的遵循，从而使得企业界充满了“权谋思维”而不是战略思维。而这种违背了背后的“理“的东西对于整个中国商业社会却是一种误导。
《差距》这本书出来后，有人说姜汝祥在“唱衰”中国企业。真是这样吗？事实上，我只不过是想提醒商业社会中创造性的东西并不是像我们想象的那么多，将很多暂时的奇迹当成永恒，就会像“文化大革命”那样使我们整个民族付出极大的代价。我所希望的是，在国内这样一个发展极快的商业环境中，人们在关注赚钱之余也能遵从“理”的战略。
致力于成就企业家自己，使自己成为一个英雄，还是致力于建设一个伟大的企业，我觉得这就是一个企业是否有战略的分水岭！
所以，伟大的人很多，但伟大的公司却不多,一时一地成功的企业很多,但能够持续百年的企业却寥寥无几。原因就在于机制只有符合“理”才是真正有效的机制，而对“理”的探索往往是需要付出血和泪的代价的。
我觉得，当一个企业在进行战略规划，无非是在说,我们的行为必须要刻守一个底线，这就是企业增长之“理”――在基本的思维底线是所谓的公平竞争，平等交易，相互尊重等等，而在业务层面无非是对宏观经济与产业变化，对消费者价值的把握！
“道”可以选择，而“理”却只能发现，而所谓的战略规划，无非就是去发现企业在未来能够增长之“理”。有“理”才是真正意义的成功，无“理”的成功终将如过眼烟云，毫无意义。战略管理：战略+信用+创新=冠军行业的冠军“一流企业做战略，二流企业玩战术，三流企业耍流氓。”美的风扇连续11年稳坐全球产销量冠军宝座，秘诀有三:一是长远的国际化战略眼光，二是把国际信用当成企业生命，三是永不停止地创新。美的风扇部分海外客户一年只订购一两款新产品，但数量大得惊人，达到二三十万台，如果没有新产品，这些订单就拿不到。中国的风扇行业一直很低调，实际上早在上世纪80年代末，中国风扇就已经夺取了“世界冠军”，可以说是“中国家电行业的第一个世界冠军”，在全球市场处于垄断地位。目前，在全球每年1.5亿台左右的风扇产销量中，80%以上是由中国企业生产、销售的。是什么造就了风扇行业在国际市场如此强大的竞争优势?冠军行业的冠军———美的风扇的营销人士认为，是风扇行业在国际化战略下坚守信用、不断创新的结果。
一流企业做战略
有人以下面的标准为国内企业划分等级:“一流企业做战略，二流企业玩战术，三流企业耍流氓。”虽然严谨不够，却也大致表述了国内企业的基本局面。连续11年赢得全球产销量冠军的美的风扇，早在20世纪80年代，就已经制定了自己的出口战略。1985年，美的与香港SMC(蚬华)公司合作，为SMC公司做两款全塑风扇，专供加拿大市场。由于美的风扇的产品质量满足了市场的要求，SMC公司逐年加大了与美的风扇的合作规模，到2004年，SMC公司与美的风扇的年度合作总额已达到3000多万美元。随着市场环境和企业自身实力的变化，美的风扇的国际化战略也进行了相应的修正。到20世纪90年代中期，美的风扇的国际化战略演进为“以欧美市场为主，其他市场为辅，成为当地市场主流产品”。这一时期，美的风扇在欧美市场不仅进入了当地最有实力的流通渠道，而且与国际家电名牌企业进行了合作。到2003年，美的风扇的国际市场销量已达到1000多万台，成为当地市场主流产品。2003年底，美的风扇已经连续10年成为全球风扇行业的产销量冠军，美的风扇的国际化战略再次演进为:“做全球风扇首席品牌”。与此相应，美的风扇在研发能力、制造能力、管理能力、营销能力以及信息化等方面都向国际先进水平靠拢。在研发能力方面，美的风扇建立了行业中人数最多的研发队伍，每年可以开发新产品200款。在制造能力方面，美的风扇建成了全球最大的风扇制造基地，具备了年产3000万台风扇的能力，并且可以根据客户的需求，实现多批次、小批量的柔性化生产。管理能力方面，美的风扇率先在国内引进MRPⅡ制造资源管理系统，采用ERP企业资源管理系统，并先后通过了国际标准化组织的ISO9001质量管理认证与ISO14001环境管理认证。如今，美的风扇已经开始导入“6∑”(六西格玛)管理体系，在国内同行业也是第一家。在营销能力方面，美的风扇依托美的集团在欧美主要国家的分支机构，深入了解当地市场的需求，并以“思路全球化，行动本地化”的理念开展营销活动，在美的风扇总部组建了公司副总经理领导下的海外营销公司，下设美洲区、欧洲区、亚非区等业务机构，分别负责相应区域的市场拓展与客户服务工作。在信息化建设方面，美的风扇的管理体系都是基于IT终端和互联网运行的，基本上实现了“异地办公”、“异地管理”的现代信息化运作。
把信用当成企业生命
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