导读：企业无论好坏都得转型，核心原因是什么？优秀企业如何进行转型？确保企业转型成功的关键因素是什么？企业转型的能力体系如何构建？
我今天带来的话题跟转型有很大的关联度，看看转型的实际操作的过程当中我们会遇到什么样的困难？也就是挑战和实际遇到的问题是什么？
我们为什么要转型，这个转型最重要的不是在意今天好与不好，而在于你活得久，因为可持续才是一个根本的选择。
01、企业转型的核心原因
今天跟之前最大的不同，就是未来跟现在之间的时间差很短。未来已来，有5个最重要的东西要改变：
第一，旧观念的终结；
第二，发展模式的更新；
第三，经验来讲对你是否有帮助；
第四，代际之间是否和谐；
第五，稳态的终结。
相对于代际而言，以前讲50后、60后、70后十年一代，可是到80后就分了两代，有80后与85后。到了90后则有三代之说，有90后、92后，95后。00后可能每两年就是一代，为什么都会变短？就是价值观多元，未来发生的一切让人们的观点彻底被调整。
每一年，为了观察我自己与时代观念的距离，我采用一个方法，请我的学生们汇集这一年的潮流用语，收集50个，到了2019年，我发现自己只认识3个词了，在这样的情形下，怎么会有代际和谐呢。所以，在一个不断变化的市场中，这就是你为什么要转型的原因。
转型与否不在于你的经营业绩，而在于当时代已经转过去时，所有人都得跟着转。真正的核心关键是，未来已来时，你与世界的关系如何？
你需要了解，未来已来时的企业变成什么样子，未来已来时的世界变成什么样子，当你知道这一切时，你才能真正做得到与未来相处，与未来的世界相处，这就是为什么人们会说“不可持续是无法持续的”。
02、优秀企业在做什么事情？
当未来正以不可思议的方式改变，优秀的企业在做什么事情？
第一，以增长应对变化。只有增长，才可以解决问题，才可包容变化。
第二，用持续转型变革获取自我成长。变革最主要是变自己，向自己挑战。
第三，遵从于市场规律和客观的规律。遵循市场规律与客观规律是基础。
企业任何战略选择最重要是符合趋势，今天市场趋势最大的特点就是变化，企业无论目前的状态好与坏都得转型，企业必须与市场的发展趋势保持一致。
转型会不会非常的困难？的确会的，但是，有一点也是市场的规律，就是始终跟顾客走在一起，你一定会成功。正如有人问拿坡仑说：“为什么会输掉？”他讲了一句意味深长的话——“我很久没有跟士兵喝汤了”。
为什么一定要遵从市场规律，就在于必须回到市场转型才会成功。不在市场，做的所有努力没有用。
企业真正转型，其实是一个内生长。自我生长的能力就是做两件最重要的事情：一件就是持续的转型变革，一件是持续的自我更新。
03、生长是一个关于转型变革的选择
我一直欣赏华为有一句话：如果要转型一定是脱胎换骨，不脱胎换骨是没有办法转型。
为什么转型比升级难，就是自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能做得到。转型是从战略到企业家，到组织，到业务模型全要变革，所以做转型挑战非常大，它是一个整体的转型。
新希望六和的转型使其业务从饲料企业变成食品企业，组织系统从区域职能分工，变成供应链型企业，保证食品安全是可追溯封闭一体化，整个组织形态从原来的层级结构变成一个完全的网络结构。
当然在转型的同时不能牺牲利润。很多人跟我讲转型一定有代价，我同意，但是这个代价不是你的利润，转型如果没有用利润做支撑，转型中途就会被淘汰。
中国企业为什么转型难？是因为企业利润空间非常小。很多人都想转型，但没有钱、没有空间去转。在转型的同时必须恢复利润增长，如果利润增长不能恢复，转型不可能成功，这是转型中很困难的地方。不是为转型而转型，而是为了增长去做的转型，为了获取真正的能力而转型。
04、转型到底应该怎么做
转型是一个内生能力的获取，做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来，当你内在能力系统打造出来，你可能就会看到未来可增长的空间，这个增长空间才是你要做的事情。
整体内在的系统是怎么样去构成的？如何保证在转的过程当中又能够盈利，两件事情要同步做：
第一件事，存量要激活。
传统业务，称之为存量，存量要做激活。传统业务一定要激活，不能简单地砍掉它。很多企业家跟我说：我做转型，把所有东西卖掉，做新的东西，这不叫转型，这叫跨界，跨界跟转型是两个词。把原来的东西卖掉做新的东西是一种选择，但这是跨界。转型相对会更复杂一些，一方面需要在原有的业务上做出改变，另一方面需要做出新的业务。
但是原来保留的业务不能成为包袱，要释放空间让你去做新业务，这就需要存量激活，存量激活里三件事情最重要：重构成本；组织解构；激活个体。
第二件事，增量成长。
增量部分要做什么？一定要做增长，增量做增长，跟存量激活内容完全不一样。所以一定是两组人去做，增量增长这边就要做价值重构，整合资源，开放的组织平台。 我们称之为转型成功的关键，实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长。
转型的关键因素列出来是6个要素，这6个要素需要系统的能力来打造，分为两个部分：一个部分就是转型的构成要素，一个是转型的支持要素。
1、转型的构成要素：
战略意图；
价值重构；
短期盈利；
整合资源；
新业务。
构成要素就是从战略上明确意图，新希望不只是做饲料，还要做食品，做一个美好的公司，这在意图上非常明确，有明确意图之后就做价值重构。价值重构做好之后就一定要保持短期盈利，拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明这件事情是可以操作的。接下来就是整合资源，用了新希望六和+，把能做转型的资源全部整合在一起，然后发展出新的业务。
2、转型的支持要素：
知识技能；
信息系统；
组织平台；
沟通体系；
统一思想。
在转型里面技术起什么作用？没有技术系统是无法做转型的。转型最重要的是改变所有人的行为习惯。事实证明：人的行为习惯是最难改的，而且是最不想改的。
有了技术做支撑，人们的动作都需要符合技术平台的要求，他就不得不改自己原有的习惯，所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统非常重要，包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等。
最后落到能力体系当中，做转型要构建一个强能力体系，能力体系包含以下五个方面：
第一，领导者要成为变革管理者。
领导者必须成为变革的领导者。不能谈谁的权力大，不能谈谁说了算，而是探讨要接受变化，管理者要做的事情是推动变化。
第二，对的人。
转型当中的人不是要“能人”，我们要“对的人”。此时能人和有经验的人对转型都是有伤害的，能人不相信变革而相信自己，有经验的人不愿意调整，因为他过去被证明过是对的。
对的人，就是能够符合公司的价值观，愿意放弃经验，能够创新但是又承担责任，喜欢自由但是又能够自我约束。
第三，有效沟通。
转型的调研中，我们常常会见到这样的现象，老板说要转，下面的人心里在摇头，却也热烈鼓掌，但在讲完之后就不动了。某种意义上讲鼓掌没有意义，不鼓掌，跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼泪，这种情况下你应该高兴，因为他的心在动。只有大家心动，才能够推动变革，达成这一点，有效的沟通，达成上下同欲。
第四，平台型组织。
转型需要整合新的资源，更重要的是获得新的组织能力，激发组织成员的创造力，所以需要打造一个平台的组织，组合多业务、多元人才。
第五，发动机文化。
转型，需要有创新文化，其中，一个关键的调整是要允许试错。另一个关键的调整是要不断驱动内部变化。如果不容许试错，就不可能做转型。如果不能够在内部驱动创新，就不可能有转型的行动。
这五个部分就是转型所要的能力体系，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到对整个平台的结构要求，如果把这五个部分做出来，能力体系基本上就建造出来了。（本文完）
