在传统的大型组织中，创新是很难生存的，这不是创新的问题，也不是组织的问题，而是创新和组织从一开始就难以相容的问题。
从根本上讲，传统组织的科学管理模式被设计出来的目的就是避免创新，避免改变的。对于大部分组织来说，创新根本不会发生。因为不改变，就不会有创新。
创新与传统组织模式有三大根本冲突，我们必须要看到、理解和正视这三大冲突—财务冲突、管理冲突和心智冲突。
财务冲突：创新的投资回报风险
企业是要赢利的，企业组织需要保证财务收益，控制成本和风险。创新从行为上看，就是改变。改变带来的挑战，是风险。一旦改变，那么必然会带来投入和消耗，包括人财物的投入、时间的投入，还有心智的投入。
改变当然也会创造价值，但价值可能增加，也可能降低。而且，投入是马上发生的、确定发生的，但价值改变是滞后的、不确定的。
从企业的财务角度讲，创新意味着先投入后产出，投入很明显，产出不确定，有可能挣钱，更有可能赔钱，有明显的财务风险。所以，每个企业的财务部门一定是最反对创新的，因为创新与财务人员的职责正好对立。
创新一开始就在组织中有一个明确的、有影响力的对手。这不是财务的问题，是组织设计的问题。
现代企业的资源投入和管理，是为确定的、短期的、可见的投入产出而设计的。
管理冲突：创新与管理体系的矛盾
现代企业所应用的管理体系，本质上是两大目标，配套两大系统。
第一大系统是行政管理，目的是管控和优化效率。
行政管理系统，会在组织中做降本增效，建立流程化、制度化、标准化的运行体系。行政管理做得好，企业会展现出有秩序、有效率、错误少等优势。行政管理做得不好，企业就会显得很乱。行政管理还能够保护企业自身，避免不必要的消耗和损失。
第二大系统是目标管理，目的是创造和管理市场价值。
所谓市场价值，就是企业给市场输出的价值，简单理解就是企业的产品对于消费者来讲有什么用。目标管理，会确定企业的价值主张，并力求稳定输出符合价值主张的价值。
传统管理体系蕴含在企业各个部门、各个层级中，它形成了一套稳定维护效率和价值主张的系统。系统中的每个管理者也需要行使管理职责，确保管理系统发挥作用，每个人都训练有素。
行政管理和目标管理，要应对和防范的正好就是创新带来的变化，由投入、消耗带来的效率变化和由创造性带来的价值变化。
比如，某员工发现工序中有个地方不够好，如果他要动手去改，那么就与已经确定下来的流程相冲突，停下生产线或工作导致效率下降，这些都为原有的效率管控体系所不容。这就是典型的行政管理与创新的冲突。
再比如，某员工发现了市场上有新需求，公司可以推出对应的创新产品。但是，一旦这样做，可能让老产品的价值发生动摇、改变甚至颠覆。这样对原有价值体系和团队都会带来冲击，可能会受到原来产品体系整个部门甚至公司的反对。
总之，现代企业用的传统管理体系，是为“不创新”的安全稳定而设计的。
管理守正和创新出奇
企业创新最直接的目的是获得增长，这是所有企业的首要战略目标，而增长有两种性质：
企业级增长：基于连续性的保护性思维，企业的隐含假设是连续性，重点在于管理和延续。
市场级增长：基于非连续性的破坏性思维，市场的隐含假设是非连续性，重点是创新与破坏。市场不会保护谁，谁顺应时代创造更大价值，谁就能发展；谁落伍于时代，不能创造价值，谁就面临被淘汰的局面。将市场的创造性破坏模式引入企业的模式，就是第二曲线式创新。
第二曲线思维模型扑克牌
熊彼特说：“‘创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。”
第二曲线不是第一曲线的延续，而是另起一条新的S曲线。由于不在同一条曲线上，中间不是连续的，第二曲线的创新也就是非连续性创新。
比如，字节跳动的第一曲线是新闻领域的今日头条，第二曲线是短视频领域的抖音。再比如，微软的第一曲线是PC操作系统和软件，第二曲线是企业级云计算服务。
企业基业长青的具体方法论是“守正出奇”，从管理和创新两方面入手。
“守正”是指企业要对第一曲线进行管理，应尽量延长第一曲线的“生命”，以应对既有市场，相对保守一些也没有关系，规模越大越好，收入越多越好，推迟“极限点”可能出现的时间。
“出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，以应对新兴的市场机会，为企业赢得全新的增长空间。
更加难以逾越的，是人心的冲突。用混沌学园常说的思维模型，就是组织心智。生活中，我们60%的心智模式是习惯化的。
组织也是一样，团队中有60%的行为都是习惯化、程序化的。这种整体默认的思维方式，我们称为组织心智。一般来说，它可以提高决策效率，降低沟通成本。但是组织心智一旦成形，想改也是非常困难的。众多人都已经习以为常的心智模式，比单个人的心智模式要僵化得多。
创新的出现，就会带来对组织心智的冲击，已经习惯于既有体系的众人自然会产生不适和抵触。创新改变所带来的问题会被放大，潜力会被大家忽视，新业务所面对的未知会被拿来与老业务的已知比较。新生的改变会被大家已经固化的组织心智埋葬。在一个组织中，当某件事情在人心中被埋葬，它是不可能有活路的。
总之，创新之所以在组织中难以生存，是因为原来的组织模式是基于确定性的。从底层的理论根基，到设计的目的，都与创新所需要的条件相背离。可以说，原有的组织模式和它的理论基础，都过时了。
“75%的组织转型以失败告终，实现自我突破的少之又少。”业界也有个通俗的说法：“不变等死，变了找死。”企业转型到底难在何处？
其实，难点并不在于转型的具体招式，而在于组织的心智模式，简称“组织心智”。
心智模式通常都是隐晦不明、无法言传、深藏不露的。人类的心智模式是根深蒂固存在于我们大脑中的思维和决策模式，它自动运行，无所不在，一旦形成，很难改变；组织同样也存在一套默认的思维和决策模式。
组织心智是一把双刃剑，好处是在组织处于连续性发展阶段时，可以提高决策效率，降低沟通成本，并且大概率是正确的。但一旦组织形成固定的心智模式，就会形成既有路径依赖，陷入放大成功经验的惯性思维模式，企业决策者总是或只能看到自己想看到的东西。
组织心智是组织创新变革的最大障碍，它会导致组织的思维遮蔽，在新事物出现或者不确定事件发生时，表现出盲目、不知所措。
克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中说：“组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。”所谓“一成不变的方向”，正是组织心智的体现。任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，而非应对“第二曲线”的重大变革，这便是大多数企业转型失败的根源所在。
打破组织心智，建设创新型组织，克里斯坦森教授提出了组织心智的RPV框架。
资源（resource)：指公司具有的资源，包括设备、技术、产品、现金、人才等，最重要的就是人才，人才中最重要的是领导人才，而组织心智多半取决于领导人才的心智。
流程（process)：管理中有两大工具—流程、KPI（关键绩效指标），流程=提高效率=排斥变化。如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。
决策价值观（Value)：商业组织通常的默认决策就是财务指标——盈利、收入、毛利率等，背后的价值观是：原来的是安全的、可见的，也是对的。创新则需要引入不同的文化价值观，是新时代背景下每个企业都多多少少需要塑造的。
组织心智这个模型的关键作用就是，让我们意识到组织内任何一个人的思维都会被组织固有的心智模式局限，以及从哪些角度可以去识别这些局限：资源、流程、价值观。当我们能够意识到并识别到组织心智带给我们的局限，我们就更容易向内归因去找到那些在组织内所固有的“隐含假设”，这些隐含假设在无形之中限制了我们思考。
一家健康成长的企业就像一座生机勃勃的花园，一些植物正在萌芽生长，另一些正在开花结果，还有一些则在枯萎凋谢，而整个生态系统永生。与之对应，企业中也包含三个层面的业务：核心业务、成长业务、新兴业务（种子业务）。
核心业务是公司的粮仓和现金流来源。例如小米手机之于小米，运营商业务之于华为，iPhone之于苹果等。强健有力的核心业务有助于构筑公司业务的主航道或生态系统，在一个充满活力的组织中，新的人才会涌出来，新的业态会创出来，新的增长会冒出来。
成长业务增长迅猛，处在极速奔驰的赛道上。它专注于市场份额的增加，有望在短时间内超越核心业务，成为公司新的增长引擎。例如，消费者业务之于华为，抖音之于字节跳动，微信之于腾讯。成长业务是核心业务处在盛年期孕育的，这发生在核心业务遭遇极限点之前，也体现出公司的前瞻性和充足的组织活力。
新兴业务也称为“种子业务”，它处于孵化期，带有很大的不确定性。一些大型公司和行业领头羊，往往通过内部创新、内外部协同创新、投资等方式创造未来，对有潜力的种子业务进行筛选和资源倾斜。例如，2020年，腾讯一共投资了163家涉及多个行业的初创公司，投资总额超过120亿美元。值得注意的是，腾讯更愿意保持小股东身份，避免直接插手所投资公司的管理。
充满活力的组织需要有充盈创新力的员工，包括决策团队、领军人物、核心班子（如创始团队），且有足够的创新人才充足率。创新型组织还必须具备让人才涌现出来的机制。同时，企业HR（人力资源）团队要成为战略圆桌会议上的重要一员，帮助公司培育创新的土壤和气候。
《创新力：从思维到能力的企业增长之路》
混沌学园著2021.11中信出版
从事到人+从客体到主体、从随机到清晰、从个人到组织提供三重意义，让创新变得可解构、可学、可执行,混沌学园出品，从思维到实践的创新方法论。
