观点 / 刘润
主笔 / 蕉皮
最近有人问我，随着疫情逐渐被控制，未来也可能会逐渐放开恢复正常，以后压力是不是就会小一点了？
是的。疫情之后，大家在心理上，就像久旱逢甘霖，可能会轻松很多。
但是，我也很想和你分享另一句话：
天雨虽大，不润无根之草。
这句话的意思是，天上的雨虽然下得很大，但是如果你没有根，草木依然得不到润泽。
也就是说，我们仍然会面临竞争。甚至更激烈的竞争。
我们要做的，不仅是问天会不会下雨，更要问自己有没有根。
所以，我也建议很多人，趁着这段时间，可以继续反思自己、审视自己、准备自己。
疫情之后，符合这三种逻辑的企业，也许会有更大的机遇，可以活得很好。
我和你分享一些思考。
01、你卷的是体力，别人卷的是能力
活得很好，是什么意思？
咱们直接一点说，就是能有更多的利润。
为了谋生，为了赚钱，为了让自己生活更好，很多人非常努力。甚至是以牺牲自己身体的方式，熬夜通宵干活。
拼命卷自己的体力，这种精神也许值得敬佩，但这并不是最有效的。
别人卷的，是能力。什么能力？对商业本质深入思考的能力，对业务的理解能力。
即使是从一些最基础的东西来思考，对我们活得更好也会很有启发。
比如这个公式：利润=收入-成本。也许你会觉得太简单了。但如果你往下看，可能会有不一样的感受。
我举个例子。
你正在创业，设计了一款产品。但这款产品，要找原材料吧，要找工厂生产吧，这些都是产品的直接成本。这些直接成本，500块。
那么，你准备卖多少钱？
想要有更多利润，你根据市场的供需情况，再看看竞争对手的定价，决定最后卖1000块。
这时，你每个产品的毛利就是：1000（收入）-500（直接成本）=500（毛利）。
这500块，就是毛利。因为还没有去掉租金，人工成本等等间接费用。所以是毛估估的利润。
但是，疫情一来，原材料成本飙升，很多工厂停工，直接成本翻倍上涨。你发现自己已经没有利润，甚至连租金都付不起。
这时你怎么办？要么涨价，要么降低成本。
可是，涨价下游市场不认，降低成本上游供应商不认。你就会发现，自己其实根本没有市场竞争力，是一家没有“根”的公司。面对危机，完全没有话语权。
所以我经常说，毛利的竞争对手，是直接成本。
你有没有“市场竞争力”，就是看你的毛利够不够高。
但是，很多公司，即使毛利很高，也还是不赚钱。
为什么？
因为前面提到，还有租金，人员成本等等间接费用。
毛利-间接费用=净利。
假如你的毛利很高，有500块，但是你的管理水平很差，铺张浪费，为了生产一个产品，间接费用竟然要1000块，那么其实你的净利润是-500块。卖得越多，亏得越多。
所以，净利的竞争对手，是间接成本。
你有没有“管理效率”，就是看你的净利润够不够高。
所以，关于活得更好，收入-成本=利润，但其实是这样：收入-直接成本-间接费用=净利。这才是你真正赚到手的钱。仔细拆解，其实就是这两个公式：
1，收入-直接成本=毛利。
2，毛利-间接费用=净利。
能这么想问题，就会看得更清楚。知道提升自己什么方面的能力。
但是，怎么做？
02、如何提高市场竞争力？
如何提高自己的市场竞争力？
在商业世界，有两种最基本的模式：降低定倍率，提高定价权。
什么意思？我们一个个说。
定倍率，就是商品的零售价格除以成本价的那个倍数。比如100块成本的东西，卖500块，定倍率就是5倍。
降低定倍率，就是拿起“倍率之刀”，狠狠地砍下去。砍掉中间冗余的环节，提高效率，获得市场竞争力。
我很喜欢举一个例子，卖书。
因为链条看得非常清楚。从作者→出版社→印刷厂→书店。也能知道这个行业是怎么被一步步颠覆的。
很多人很想出书当作者，觉得能赚钱。但是我问你，假如一本书卖50块钱，你知道作者最后拿到手才多少吗？
50%？30%？
作为一个有点经验的作者，我告诉你，只有10%。而且还是有一定谈判空间下的，10%。也就是说，到手只有5块钱左右。
中间的45块钱，其实就是被链条上的各个渠道分走了。
有人就想，砍掉这些环节，就是巨大的机会。
1、卖书网站，砍掉了线下书店。统一库存，而且没有线下成本。
2、电子书，砍掉印刷厂。电子阅读器，省了油墨和纸张的成本。
3、付费专栏，砍掉了出版社。写专栏日更，连出版都不用了。
就这样，一步步颠覆。
所以你有没有发现，最近这几年，不管是作者还是读者，都在变得更好。作者，赚得更多。读者，花得更少。
这就是降低定倍率的价值。
当你能降低定倍率，其实就是成本比别人更低。成本比别人低，价格比别人便宜，但是你却更有竞争力，还能更赚钱。
不管是作为企业，还是作为个人，都可以画一画你所在行业和工作的价值链条。
看一看，哪些环节是可以提高效率的，你应该移动到哪个更有价值的环节上。
说完降低定倍率，那提高定价权呢？
提高定价权，是另一种模式。你的产品可以卖得很贵，市场也必须接受，因为你的产品真的很有差异化，做得特别好。
当你不容易被替代时，你就拥有定价的权利。你的竞争力，自然更高。
而这种差异化，可以建立在自己的技术能力和创新能力上。这条护城河，非常深，很难被攻破。
比如说华为的5G技术，已经全球领先。当别人意识到5G的重要性，华为已经抢先半步，甚至一步。
任正非曾经说过类似这样的话，我听完之后，还是非常敬佩的。
他说自己个人性格就是窄窄的，所以让公司前面的道路也窄窄的。做世界上最难的东西，因为人们不愿意做。这个东西就是通信，就是电信。
从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋，几千人，几万人，十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋。
每年的研发经费投入达到150-200亿美元，未来几年总研发经费会超过1000亿美元。
如果你也有这样的技术创新实力，做出别人做不出来的东西，也许可以大胆提高定价权，获得高利润。
至少，你可以做这样一件事。赚钱之后，钱不要都拿去买房子，而是投入到研发，招聘人才，提升自己。
目的，就是为了能比别人好一点。这样，才有开口定价的权力。
而比别人好一点，未来也许就可以比别人多拿一片。
03、如何提高管理效率？
那对内呢？
对内，如何提高管理效率？
换一个小办公室，精简过分冗余的队伍，出门记得随手关灯，这些都可以直接降低成本。
但是，这些都是显性的。还有很多隐性的管理成本，你可能看不见，但是却可能会更加影响你的利润。
这就是管理上信息的效率下降，和工作的效率下降。
我们也一个个说。
信息效率下降，其实就是组织膨胀时，很多东西无法及时传达。
当你的公司只有10个人，20个人时，有什么事情喊一声就可以了。实在不行，一起喝杯咖啡，吃顿火锅，也就都解决了。
大家很快能传递信息，把事情讲清楚，然后回去接着干活。
但是，当你管理很多人时，100人，1000人，你会发现自己的时间和精力是严重不够用的。
喝咖啡？你喝得过来吗。吃火锅？那你一个星期顿顿吃火锅都不够。
组织的想法，如何传递给员工，再怎么反馈回来，非常麻烦。
一旦信息无法传达，就会产生真空。你不知道下面怎么想的，下面也不知道你怎么想的。效率，就下降了。
这就需要管理组织里的信息流。
一个最简单的做法，就是尽量让大家知道所有事情。
管理，很大程度上，就是在管理信息。
除了一些实在不能说的，比如机密的财务信息等等，其他的尽量都让大家知道。
让员工们知道这些充足的信息，然后相信他们能做出选择和判断。
而且，信息你本来也是藏不住的。你越想藏，大家反而越会知道。
可以公开的，就都公开。这其实是一种对大家的信任。也是一种阳谋。
那工作效率下降，又是什么意思？
一个组织，大家需要完成一个共同目标。为了完成目标，需要大家具备相应的能力。这些能力，其实就是知识，我们常说的know how。知道怎么做。
但是，人一多，事情一多，你会发现，组织的知识跟不上业务的速度，新人的能力跟不上组织的要求。
这时，工作的效率就会下降。
怎么把一个你会我不会的东西，从你的脑子里拎出来，变成大家都会的东西？
重要的方法，是流程化。
这条路，别人已经走通了。那就把这条路画出来，后面的人就不用再苦苦摸索。
这些经验方法，沉淀为流程步骤。
可能是销售话术，可能是产品开发手册，可能是见客户时必须注意的10大事项。
流程，可以规避风险，更可以提高效率。
组织用流程沉淀下来的知识越多，组织的能力也就越强。
管理效率，也就会更高。
信息，利用透明充分流动。知识，利用流程充分共享。
最后的话
现在，我们可以回到最开始的问题：
疫情之后，哪三种企业能迎来巨大的机遇？
对外有市场竞争力的。对内能提高管理效率的。
具体来说，是能降低定倍率的企业，能提高定价权的企业，能真正管理好信息流工作流的企业。
当别人在卷体力时，你应该卷能力。提升自己真正的经营能力，管理能力。
做好准备，才能抓住机遇。
也许不久之后，就会久旱逢甘霖。但是，天雨虽大，不润无根之草。
不仅要看雨大不大，更要看自己有没有根。
只有向下扎根，才能向上生长。
希望我们都能扎根，并且生长。
