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任何优秀的战略执行者，或优秀战略的制定者都是不足以值得称赞的企业家。只有将最优秀的战略规划与最优秀的战略执行相结合的战略管理者才是真正的企业家。 ——《战略管理》
成大事者必三思而后行， 举大兵者须先计而后动。 不思而行，一事无成； 不计而战，必败无疑。 ——《孙子兵法》
常用战略分析工具：PEST分析、产业生命周期分析、行业集中度分析、波士顿“三四规则”、波特行业结构五力分析模型、结构-行为-业绩模型(S-C-P)、竞争性分析路径、企业资源杠杆分析。
常用战略选择工具：SWOT分析、战略地位与行动评价矩阵、波士顿矩阵、安索夫矩阵、通用电气（GE）矩阵、企业财务能力雷达图分析法。
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企业市场价值的实现：营销管理工具的应用.ppt
营销策略——如何将企业的产品和服务卖给目标客户？
常用的营销战略工具有：营销战术与战略4P模型、企业价值链、客户ABC分析方法、市场细分STP模式等。
本篇营销管理工具的应用详解分为以下7个部分：
1.STP/市场细分与营销战略
2.营销策略的价值
3.产品策略分析
4.价格策略分析
5.促销策略分析
6.渠道策略分析
7.品牌形象的导入
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企业财务价值的实现：财务管理工具的应用.ppt
我们称之为利润的东西，也就是客户为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公司利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税好像公司真的盈利一样。相对消耗来说，客户为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，客户一直是消耗财富。——彼得·德鲁克
价值创造是衡量一个管理者和管理团队绩效的最佳标准。树立以价值管理为核心的理念，成为一名真正的价值管理者，必须注意以下几点：
1.管理的重点放在长远的现金流收益上，而不能以投资收益的季节性变化为核心；
2.接受理性的，系统的，冷静的以价值为核心的公司活动观点，在公司内开发和建立一种系统价值管理的理念与方法；
3.以价值创造为基础确立管理活动的优先顺序，以价值为目标编制计划、评价绩效。
4.企业需要激情，价值管理需要理性，成为价值管理者必须是一个有激情的理性管理者。
本篇为你介绍：
EVA-企业价值评估方法
财务战略矩阵
全面预算管理
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企业成果的衡量与控制：业绩评估管理工具的应用.ppt
在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法：
绩效考核结果是确定员工报酬的依据；
绩效考核就是要全方位的（360度）的考核才最有效；
绩效考核是提升员工执行力的有效手段。
战略导向的KPI绩效考核体系：根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立以战略导向的KPI绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意义。
平衡记分卡（BSC） ：平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。
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企业价值链的快速打通：流程管理工具的应用.ppt
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进。
流程及组织设计的基本路线图
1.体系化优化流程模型
2.基于优化流程的工作流程梳理
3.基于优化流程的组织结构梳理
4.基于优化流程的岗位规划设计
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企业价值观的体现：领导与激励管理工具的应用.ppt
“有利可图的事就有人干”，某作者把这句话称为当代最伟大的管理原则。根据这个思想，迈克尔·莱波奥夫提出了对高绩效给予有效激励的9条建议：
1.可靠的方案而非仓促应急的弥补。
2.承担风险而非回避风险。
3.实用的创造而非盲目地遵从。
4.行动果断而非多谋寡断。
5.以智谋事而非劳力而作。
6.简洁明了而非繁冗复杂。
7.质量至上而非速度至上。
8.忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。
9.协作而非对立。
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企业管理骨架的构建：组织管理工具的应用.ppt
组织设计的工作内容：
组织结构设计：根据公司战略结构调整的要求，建立适应公司战略发展要求的组织框架体系；
工作流程设计：建立企业各项关键工作流程，使公司管理走上规范化、制度化的的轨道；
业绩管理及激励机制：建立有效的业绩管理及激励机制促进销售，增强营销活力，提升组织竞争力，建立竞争优势。
组织绩效改进的核心框架：
需要怎样的变革？
1.组织绩效中存在什么差距？
2.存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
1.变革的进程中包括哪些阶段？
2.我们如何为变革的进程创造动力？
