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界定核心竞争力就是要回答：为了在战略竞争中获胜，公司必须在哪些方面做得格外出色。战略规划要解决“想到和想多好”的问题，能力提升要解决“做到和做多好”的问题。 对于能力地图的思考，需要围绕以下六个方面的诸多问题进行深度探询。
1.定义：
这是一种什么能力，它的内涵是什么，不是什么， 以及这项能力为什么如此重要？
2.逻辑：
这项能力以什么因果逻辑和传导链条，来提升公司 的战略化差异、客户价值主张或竞争优势？
3.战略性岗位：
这项能力对应的战略性岗位是什么？战略性岗位的 “人才充足率”如何？是否配备了胜任或者明星人才， 他们的“人均效益”是否处于行业领先水平？需要新 增什么岗位，或者在原来岗位上新增什么技能？
4.组织保障：
这项能力发挥功效还需要什么？都会涉及什么部门 和流程，我们需要改变哪些企业文化和思维方式？ 需不需要新设部门？
5.企业之外：
在企业外部，有没有外部的战略联盟对象、并购整 合对象，或者专业咨询机构，可以协助我们加速提 升该项能力？
6.能力等级：
该项能力的评价等级和可量化的衡量指标是什么？ 我们需要采取什么具体行动，通过多长时间的努力， 把这项能力提升到什么等级？
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组织冰山和人才生态.ppt
著名管理大师钱德勒在对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行深入研究后总结出一条黄金定律：战略决定组织，组织跟随战略，组织决定成败！
很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战现有组织。
如果战略调整了，而组织没有调整， 整个企业就会陷入“刻舟求剑”的状态，穿旧鞋走新路。组织惰性大于战略惰性。
战略调整相对容易，组织调整极其艰难。因为组织背后是人，涉及权力划分和地盘划分，同时组织背后的管理流程和资源配置 优先级也存在着惯性。
从逻辑顺序上讲，战略先于组织，但是就重要性来说，组织胜于战略，因为战略容易模仿，组织难以复制。
战略的脆弱性就是你无法阻挡竞争者模仿、复制，组织则不然，因为组织是一个非常复杂的系 统。
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构建一体化的人才管理体系.ppt
人才管理体系的七要素模型
①七要素模型的起点仍是战略和当下。对比未来战略和当 下基础，才能发现人才资源的缺口和组织能力的缺口。人才 管理需要从这些缺口出发，填补这些缺口，才能让战略变为 现实。
②七要素模型的产出仍是“三高”。高经营绩效是从财务上看，盈利 水平如何、人均效益如何，这反应了已经发生的事实，并不能代表未来。企业拥有高组织活力和高人才储备才能预见持续精彩的未来， 高组织活力让企业能持续创新，高人才充足率让企业能在巨变、多 变的外部环境中，持续学习。
③ 学习发展始终居于中间位置。LD是OD和TD之间的转换 器，未来组织最重要的功能是赋能。
④ 战略决定组织，组织定义人才。将“战略地图”翻译成“组织能力地图”， 就能清晰地刻画“人才画像”：为了实现战略成功，我们需要具有什么能力的人。有了清晰的人才标准，才能把招聘做好。
⑤ 企业把正确的人才招聘到公司后，就需要严谨的“人才发展”的方法和政策， 激励人才在岗位上全力创造价值。对人才最大的“发展”就是战略性配置，创造 环境和机会让人才能够“人尽其才”，全力创造价值。
⑥ 要完成这样的人才配置，就需要正确评价价值，以责任结果为导向 评价组织与个体，坚持淘汰低绩效与惰怠者，然后大力分配价值，向 高价值创造者倾斜。
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极客、蓝军和叛逆人才.ppt
1.你的企业中有“极客”吗？
领导力大师本尼斯在其著作《极客怪杰：领导是如何炼成的》一书中告诉我们：在商业世界里，推动产业变革、战略转型和创造奇迹的就是这些极客！
对于很多管理层而言，没有风险的晋升之道就是要墨守成规：服从高层战略、遵从组织现状、遵从高影响力同事的意见和行为。 现实表明，在组织里我们都会有服从规范的“同侪压力”和“从众行为”。
因而，许多成规并不是深思熟虑的选择，不过是惯例做法的延续。企业要取得战略成功，开展持续的战略转型，就必须在遵守成规（刺猬的隐喻）和打破成规（狐狸的隐喻）之间取得平衡。
2.新业务领军人才的三大特质
新业务领军人才的遴选，一半是科学一半是艺术，既要避免对外部人才过度崇拜的现象，也要避免对内部人才过度依赖的问题，不能以简单的二分法（内部来人和外部新人）来遴选新业务的领军人才，遴选的标尺是领军人才的三大特质：知性谦逊、好奇心、英雄的心。
3.大力发展叛逆人才
叛逆人才是能够在混乱中创造出新产品和新模式的创新人才。哈佛商学院教授弗兰西斯卡 · 吉诺在她的著作Rebel Talents中阐释了叛逆人才的四个方面：
1.甄选具有好奇心的高潜人才；
2.持续为工作注入“新颖感”；
3.多视角：要做蜻蜓，不要做比目鱼；
4.真实性：摘下面具，让员工做自己。
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影响战略成功的“关键少数”.ppt
人才战略的突破性发展就是把市场营销中的“客户细分”概念和公司财务中的“最后决策”概念引入到人才管理中，开始有了“人才 细分”和“边际绩效”等概念。通过细分，我们才能够找到“关键”。而所谓的关键就是边际效应的最大化。
在人才战略规划中，深刻融入“关键少数”和“关键人才”概念，才能大幅促进人才投入的最优化，才能找到“战略”和“人才”之间密 联的逻辑密钥，打开战略引领、人才驱动的卓越之门。
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清晰的战略大图需要你深入思考并回答三个基本的战略命题：“我是谁”“去哪里”和“如何去”。这三个问题想清楚了，就标志着公司有了战略目标，才能带领团队从“蒙着打”升级到“瞄着打”。
《华为基本法》第一条就清晰地概括了华为的战略大图：
“为了使华为成为世界一流的设备供应商”——方向——去哪里；
“我们将永不进入信息服务业。”——定位——用‘我不是谁’来清晰回答‘我是谁’；
“我们以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”——方法与工具——如何去。
战略的核心命题彰显了战略是“面向未来”的，是“以未来推导现在”，不是“以过去推导未来”。我们应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动、如何取舍。
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人才盘点的三大流派：
这些顾问熟悉心理学并掌握多种人才测评工具，评测过程烦琐，看似很专业、科学，但过于标签化、脸谱化，让人才盘点变成了心理测评，远离了业务一线和战略需求。看起来更像人才测评。
人力主导流派，由人力资源部门主导人才盘点：
以人力资源部门为主角的人才盘点，业务部门的参与 度很低，导致HR对人才的洞察深度和对立体信息的掌握不够全面或准确，人才盘点很容易沦为“烂尾工程”。 看起来更像是HR部门的独角戏。
CEO主导的人才盘点具有更高的目的和意义，不仅盘点人，更要盘点战略、盘点组织，其目的是构建战略、组 织和人才之间的耦合连接。从战略看组织，从组织看人才，由此CEO才能更好地点兵点将、排兵布阵。
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人才发展、学习发展、组织发展.ppt
人才发展的核心要义就是激发羊群效应的正面意义，抑制羊群效应的负面意义。
羊群效应指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。
学习发展的要义：两句中国古话“一人是龙，三人成虫！”“窝里斗”。
一个集团成员越多，以相同的比例正确地分摊关于集体物品的收益与成本的可能性越小， 搭便车的可能性越大，离预期的最优化水平就越远。改变局面，实现“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。
组织发展的要义：熵减
企业发展的自然法则是一个持续熵增的过程，从有序逐步走向无序，最终达到热平衡，没有温差不再做功，组织活力丧失殆尽， 最后状态就是熵死。诺贝尔奖获得者普利高津指出，避免熵死的方法就是建立耗散结构。耗散结构就是基于开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流。
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图片来源：图虫创意
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