过去30年间，在众多不同类型机构的工作经历，让我见证了对领导和领导力的各种定义。我帮助过投资银行，曾为英国的全面医疗服务体系提供咨询，在缅甸帮助 当地红十字会提升其领导力，还与中国大型央企合作过。在此过程中我发现，无论是大型企业还是中小企业，从高盛、福特汽车、缅甸红十字会到中国的央企，遇到 的挑战是大同小异的。总结起来，就是两大挑战：（一）如何让员工最大化参与；（二）让更多下属、员工具有企业家的眼光和手段。结合我的经验、调研，我把试 图应对第一个挑战的概念和工具体系称为“马赫一（Mach 1）”，应对第二个挑战者称为“马赫二（Mach2）”。
马赫一：使所有对组织有价值者（员工、供应商、代理商等）的主动性（discretionary effort）最大化；
马赫二：将马赫一的行动应用于能最大化组织绩效的活动中去。
从“最好的领导”学习领导力
一直以来，我有一个疑问：到底有没有一个非常简单易行的解决办法，能够帮助机构领导者提高其领导力？后来我意识到，从某种意义上说，关于如何应对领导力的 挑战，正确、有效的答案早已存在，接下来的任务只是找到它们。最佳的方法就是，让领导者、管理者基于其个人经历和经验去挖掘其领导潜力。现在很多提升领导 力的培训，变成一种德行修炼或教条式的告诫。然而，与其填鸭式地灌输领导力的理论和进行各种道德上的劝告，还不如引导管理者思考，“我”所遇到过的“最好 的领导（best Boss）”是谁？为什么他是我们心目中最好的 老板？或者，最好的领导和老板应该是怎么样的？经过这样的自主思维过程，人们可以有效地提升其领导能力。
当然，现实中，我们对榜样的了解和理解可能是非常有限的。而且，很多伟大的历史人物，作为榜样和模范，往往还经过之前的各界人士所编辑、修饰过，不一定是 他们最真实的自己。实际上，承认榜样恰恰不是抱着完人视角来看待榜样。比如，曼德拉公开承认自己有缺陷，不是完人。我们其实更尊重那些把自己视为不是完人 的榜样。对于一个普通的领导者、管理者来说，也许根本就不需要曼德拉、丘吉尔这样的伟人作为自己领导行为的指路明灯，毕竟我们只需要改变一家企业。也许一 个人坚持不懈地做到了诚实守信、持之以恒的责任感（即使事情并不大），就足以成为我们的灯塔。
我在军 队服役时，接受过历时6个月的人间炼狱般的训练。训练结束的那个晚上，我们外出到一间酒吧庆祝。在此过程中和一个资深教官的对话让我至今难忘。他 说：“作为一个教官，当你第一次面对要培训的士兵时，这些士兵的脑海里一定有两个问题：首先，他知道自己在说什么吗？他真有能力吗？第二，我能信任他吗？ 如果能让所有的士兵在看到你或听你讲话后，对这两个问题都回答‘yes’，那就是一个非常好的局面。只有两个‘yes’，部属才会一直支持你，一直努力工 作，甚至在必要时为你去死。”员工对企业的领导者也可同有此问。由领导者的能力和信任所产生的员工支持和参与，是商业界非常重要的法则。
总之，帮助任何一家机构或组织提高其管理人员的领导力，真正的秘诀就在于，让他们能够了解到，其实他们已经知道问题一半的答案。而另一半，则是告诉他们形成一个解决问题的框架。
最大化员工参与
要想员工最大化参与组织事务并推动组织向预定目标顺利前进，是很多领导者的理想。可是，对员工来说，也许工作只是生活的众多意义之一；而另一些人则以这样 的逻辑来做事：根据获得的报酬水平决定投入度。这固然是对领导者的巨大挑战。但是，领导者应该了解一项事实，那就是持有这样工作态度或逻辑的员工，从小到 大，特别是自工作开始，很可能从来没有遇到过真正的领导者，或者说得到过“被领导”的合格机会。从我所收集到数据和个人经验来看，这种现象是可以改变的， 只要领导者能赋予员工更有意思、更有意义和价值的工作机会，提供更具吸引力的工作环境，就能释放出员工的能量，并更新其老旧的思维模式。一旦旧的思维模式 被抛弃，员工释放出的能量是领导者完全不可想象的。
现实生活中，有很多员工只是把工作当做赚钱的方式。但是，我的调查和数据研究表明，就算是那些在工厂工作、被认为工作改进空间有限甚至没有改进的体力劳动 者，只要其管理者受到合适的培训并帮助下属发展领导力，也可以带来工人工作绩效的提高。因此，最主要的就是，领导须帮助员工开放式地去思考他们现在所做的 工作，并且给予更多的发展机会。一旦领导者能够帮助员工认识到整个企业的市场环境和状况、发展计划以及未来的前景，并意识到领导者愿意和他们分享这些信 息，员工的表现就会发生巨大的转变。
首先，领导者应当给予员工一个可以期待和为之工作的企业发展远景。这方面工作的缺乏往往是员工参与最大的阻碍。这项工作非常重要，然而很多领导者要么从未 进行过这项工作，要么压根不知道怎么做。这样的领导者根本不能被称为“领导”，因为他们根本不具备基本的领导能力、也未履行自己的领导职责。
其次，领导者要重视沟通。要实现高效领导力，就两方面的内容沟通非常关键：一是现状，一是愿景。关于沟通的各种看法多如牛毛，但归根结底可以回归到一个 词：诚实。比如，我曾调研的一家英国公司，某年业绩非常差。为了应对恶劣的局面，方案之一是直接裁员100人，方案二是所有员工降薪10%，而这两种方案 显然都不会让员工觉得愉快。但领导者把这个难题告知员工，非常清晰的向他们揭示了公司面临的糟糕处境，让他们知道自己有选择的权利，以及公司管理层愿意就 解决办法与他们沟通并且一起决定公司的未来的意愿。员工在此过程中展示了不一样的态度，最后一致同意排除裁员方案，每人降薪10%。企业的解困方案得以顺 利执行，员工的士气和对公司的忠诚也得以维持。
现在，随着知识工作者概念的普及以及这个群体的扩展，创意越来越重要，这类员工对参与有着更高的热情，甚至可以说是一种基本的需求。有人认为，“参议”却 不能“决议”，对知识工作者，尤其是诸如产品设计、内容创作这样需要高度创意的员工来说，可能缺乏足够的鼓舞性和满意度。当领导朝纲独断、经常拒绝员工的 提议时，很多创意型员工很可能会认为领导非常愚蠢并对此感到愤怒。出现这种现象的原因在于领导者有可能真的缺乏判断力，也可能是他掌握了更多的信息、有组 织政治的考虑，也可能是员工的陈述内容和的方式存在不足。应该说，大多数领导都希望做出明智和正确的决定。真正的问题恰恰是，这样的决定对谁的利益来说是 最明智的。面对此类落差，员工应当仔细观察管理者的表现和出发点，并调整自己的意见表达方式。而领导者也应当充分意识到，领导者的类型会影响员工参与的议 题范围和程度。最好的领导，对员工来说，是最为开放和诚恳的，他的威权和魅力不建立在隐藏的信息和故作高深上，而是愿意倾听员工的想法，明智的筛选出对大 家、对公司最有利的决策，并且释放出员工的潜能。
提升组织的整体眼界
“马赫二”理论旨在让更过的管理者员工具有企业家的眼光和手段。“企业家的眼光和手段”是一种稀 缺素质，可能只有10%的企业家和领导具备，那么能让这稀缺的素质从10%扩大到另外90%吗？这种可能性是存在的。虽然领导者也各有自己的个性，但成为 领导者的道路具有共同性，只有把自己的眼光放得更宽，领导者才能在职业阶梯上越走越高的同时带领企业和下属走出一条更宽广的道路。在我的“领导力发展金字 塔”的底层，领导者首先需要在自己的领域是一个专家，但请警惕“专家陷阱”，这意味着专家并不一定适合成为领导者；从此向上则需要具备一定的金融、经济知 识和项目管理能力；再进一步，领导者必须要知道其他部门具体在做什么事情，具有全局意识；而更高一层领导岗位需要你知晓公司发展的未来、战略、挑战分别是 什么；作为最高领导者，则需要知道公司的市场价值、竞争者，以及公司在全球竞争范围内处于什么地位，这个层次最需要创新、创业的企业家精神，也是在这个时 候，企业家的眼界才会最为宽广，能够看到全景。
这些企业家应具备的素质、发展领导能力的步骤，只要高级领导层愿意，可以用很多办法传授给其他人，从而让更多不同层次的管理者和员工拥有更开阔的眼界、提 高他们的领导能力。比如在午休时召集一次快速会议，介绍竞争态势如何，企业现在的市场份额是多少、目标是多少，战略是什么、原因何在，进而征求与会人员的 意见。这既是通过沟通赋予员工一个可以期待和为之工作的企业发展远景的过程，也是一个领导力开发的过程。我所研究的数据表明，通过类似的做法，企业的员工 参与和绩效最高可提高35%。
曾经有人在探讨“企业家的眼光和手段”时，和我提到过《纸牌屋》及其男主角安德伍德，并询问是否“赢“是最重要的。我的回答是并不十分赞同。在政府机构的 工作经历告诉我，《纸牌屋》里做的很多事情和策略，在现实中是存在的，我曾亲眼所见、亲耳所闻。安德伍德的信念和策略，可以用“残忍的实用主义”来形容。 但是，这些情况并非都会在商界发生。在企业界，“残忍的实用主义”很可能会被人们识破且反对。尤其是有创业创新精神的企业家，更多采用中性的实用主义，而 摒弃残忍。在每一个企业中，领导都要具备平衡自己和他人、自身企业和其他企业、社会关系。如果员工发现企业采纳的是残忍的实用主义，毫不不关心他人的死 活，他们根本不可能支持你。
假如必须领导力的内涵归纳为一个词，那就是信任。《纸牌屋》中的安德伍德显然跟信任毫无瓜葛。实际上，原本依据企业内部价值体系和行为准则可以接受的做 法，正在越来越多的受到监管者、社会的关注，社交媒体的发展正在不断压缩这种残酷的实用主义的存活空间。一家运动鞋制造商在巴基斯坦可能雇佣童工来获得低 成本，但一旦为社交媒体曝光，就可能引起广泛的关注和压力。总之，一个领导者如果希望检视他所做出的决定是否正确，是否表现出真正的领导力，不妨将其所有 决定都写在一张纸上，问问自己是否有信心拿给母亲、妻子等最亲近的人以及所有的新闻媒体审视，如果说他对此感到不自信和心虚，那相关内容就是他应该努力的 部分。
