近年来，为了进一步加强企业文化建设，营造各具特点的企业文化，为企业科学发展提供强大支撑，广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷，专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。
企业文化建设是一项全局性战略性的工作，是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程，建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止，我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力，基本形成了企业文化建设的工作路数。绝大部分企业成立了工作领导机构，加强了专业队伍建设，落实了具体工作部门、人员及工作职责，建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。
建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合，这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建设工作。下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专(兼)职人员负责此项工作，发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度企业文化建设工作。
没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。同时，确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证工程按计划方案正常有序地进行。如：华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年，收到了良好的效果。
企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门，如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加，调动各方面的力量，保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。
此外，其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时，从职能上给予明确，让各小组成员明白自己所担负的重要工作，制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长，并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时，赋予思想政治工作部企业文化管理职能，同时成立了企业文化处，并在人员和经费上给予充分保证。下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组，组建了企业文化处，设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍，加强了企业文化专业培训，先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察，形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。
成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作，有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部，企业文化工作重点却被束之高阁，没有真正落到实处。
目前，国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构，这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前，主导企业文化建设的组织机构更是五花八门，有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会；有的成立企业文化专案组，有的由总裁办(或总经理办公室)主导，有的归宣传公关部门，有的归企业人力资源开发部门，有的则以企业文化研究会的面目出现，并明确其职能。工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策，在“企业文化建设委员会”的领导下，负责企业文化建设的日常工作，对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查，协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。
国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验，如中国石油(8.71,-0.01,-0.11%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会，其基层单位也成立了企业文化建设领导小组，形成了自下而上的企业文化建设的网络，明确了责任部门，设立了专责岗位，并从经费上给予大力支持，为扎实推进企业文化建设，从人力、物力上提供了保障。宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作，如党委宣传部与企业文化部合署办公；还有航天科技、中远集团从2001年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处)，作为企业的行政管理部门，与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能，而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设，系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构，以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。
海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源，不仅投入大量资金与人力，而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构，更是企业发展战略的推展中心。海尔人认为，一个企业要提出企业文化理念是相当容易的，而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作，并能活生生地印在员工脑海里，这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置，使企业文化建设较有系统性，企业文化建设的步履较稳健、实在。
以上所述的企业文化部门运作实践表明，这种模式符合组织机构精简高效的原则；体制上很顺，保证了企业文化建设的有效实施；以建设企业文化为切入点，有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强，更有利于增强企业凝聚力。
设立专职人员。企业文化工作机构的成员，一般是由那些热心于企业文化，并有一定文化基础知识，在以后的企业文化建设上将成为骨干的人员组成。这些成员在常务副主任的主持下，开展企业文化工程的日常实务性工作。各单位、各部门的兼职管理，其下属单位和部门不一定设专职企业文化机构，但要明确兼职管理人员和职能职责，负责本单位企业文化建设的方案拟订、计划落实，从而保证企业文化建设的经常性和连续性。如：荆门供电公司在企业文化建设上实行三项责任，即责任领导，责任部门，专责人员，将相关任务分解到部室、站所。
职别称谓繁多。时下，我国企业文化建设的负责人职位也是叫法各异，如“企业文化领导小组组长”“企业文化总监”“企业文化师”“企业文化管理师”“企业文化专务经理”“企业文化专务”“企业文化专责”“合规部经理”“多元文化整合委员会主任”等。企业文化建设具体项目负责人更是名号繁多，“新闻发言人”“企业公关部经理”“网络代言人”“形象代言人”“微博运营专员”“道德主管”“声誉总监”“心理咨询师”；继CEO(首席执行官)、CBO(首席品牌官)、CFO(首席财务官)、CCO(首席文化官)之后，“首席道德官”“首席故事官”“首席情感官”也适时出现。
不同企业设立了不同名称的专责人员，如：一汽解放青岛汽车厂企业文化建设推进专员；中石化仪征化纤股份公司、中石油管道局二公司、中航集团公司的企业文化专务；国家电网中国电力科学研究院思想政治工作部、中电投集团公司河津发电分公司的企业文化专责、中粮集团的微博运营专员、中国三峡总公司总经部的企业文化总监。仅叫“主任”的就有多种不同称呼，如：中国二重企业文化中心企划部主任；中核集团七五○厂企业文化教育部主任；中核理化工程研究院企业文化建设与管理办公室主任。称“主管”的有：中国海油宣传文化处高级主管、中国三峡总公司旅游公司党群工作部企业文化宣传主管。也有称“经理”的，如：中国移动党群部企业文化推广处经理、项目经理；新兴铸管集团企业文化部企业文化经理；中航工业企业文化部企业文化处主管业务经理、中信证券合规部经理。还有称“某某官”的，如：惠普公司有首席道德官凯文？亨瑟克；麦肯世界集团大中华区首席策略官侯静雯；远东控股集团首席品牌官徐浩然。耐克及国外相当多的知名企业还设有“首席故事官”一职。这些专责人员除了上级委任外，还可向本单位或社会招聘，如湖北省电力公司为了进一步推进创造公开、平等、竞争、择优的用人环境，面向公司属各单位选拔企业文化专干。
为了使企业文化项目工作科学化、规范化、系统化地进行，一些企业特地借助“外脑”，即聘请具有企业文化理论修养的专家学者或具有企业文化实践专业资质的管理咨询机构进入企业，协助企业开展企业文化咨询。据业内人士透露，由于企业文化人才紧缺，很多企业重金聘请咨询公司的咨询师充当企业文化咨询顾问，给付年薪一般为10万~50万元。企业文化官、文化管理师等职位大多通过猎头进行招聘，很少通过招聘会等其他载体进行，因此该职业成了市场上新崛起而又略显低调的高薪一族。
企业文化人才建设目标展望
企业文化建设人才包括研究人才、专业培育人才、管理人才和教学人才等。由于企业文化建设人才短缺，这种状况如不改变，将难以实现企业文化规划确立的发展目标。所以，必须加强各方面的力量，加快企业文化人才队伍建设的步伐。要进一步搞好企业文化建设工作，关键必须做好下面几项工作：
加强队伍建设。企业领导者应把企业文化建设放在重要的战略地位，在企业决策层中应确定专人负责企业文化建设工作，并把各项具体工作分别落实到有关部门。要力争每个大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构；在小型企业也应有专职或兼职人员负责企业文化建设的管理工作。企业文化工作者，一般都应具有企业文化管理师或相关专业职业称号。这些人员必须既具有企业管理和企业文化方面的理论知识，又具有培育企业文化的运作能力，并应注意不断提高自身的职业素养。
培育一支懂理论、善实践的专业队伍是不断提高企业文化建设水平的前提。要在未来几年内培育出一批德才兼备的高水平的企业文化建设与管理人才。要通过“走出去”“请进来”等方式，积极开展专题学习和研讨，组织赴境内外培训考察，帮助、引导企业文化建设工作者学习掌握企业文化建设的基本理论和实务操作技能，开阔视野，拓宽思路，提高工作水平。企业文化建设工作者和广大企业经营管理人员要加强学习，不断提高马克思主义理论素养，丰富企业文化专业知识，提高实际工作能力，尽快形成一支理论素养好、实践能力强、专兼结合的企业文化建设工作者队伍。
有关部门要继续强化培训、评比及相关认证工作，大力开展对企业文化管理师的短期培训，培养各种层次的企业文化管理人员，并以资格考试方式逐步确定下来。应制定出一套严格的、完整的评价考核标准，定期对全国企业文化建设或地区、行业的企业文化建设进行调研和考察，并适时作出相关评价。除应加强短期培训工作外，还应协助有条件的大学商学院开设有关企业文化的必修课或选修课，建立和加强企业文化专业。
明确高管职系。有关部门可牵头研究和协调明确中国企业企业文化建设高管人员的职务系列和工作人员的技术职称执业资格认证工作，借鉴加拿大企业设立“公司道德官”和中央企业设立“总法律顾问”的做法，逐步在大中型企业推行设立“首席企业文化官”制度。国家人力资源和社会保障部联合在企业开展企业文化管理师认证工作，并将其纳入企业管理职称系列，建立规范的评审审批标准和程序，促进企业文化建设队伍整体素质的不断提升。
聘请外援支持。为了使文化工程的组织机构能对项目进行全面协调，形成互动式的工作机制，企业文化建设委员及其工作机构中还应当吸收、聘请具有企业文化规划与建设经验的咨询公司配合工作。另外，应有一套固定讲师班子，这些固定讲师可由领导兼任，如果企业规模很大，应提前规划各个阶段的宣讲内容，并把宣讲内容下发给各宣讲师，以便使整个企业的思想建设步调一致。宣讲师可按企业的统一布置进行宣讲。宣讲师的队伍最好有部分外聘人员或上级领导，这样会提高宣讲的客观性，使宣讲的效果更好一些。
实践证明，成也文化，败也文化。一个缺乏优秀文化的企业必然是一个没有生命力的企业。我们应清醒地认识到，加强企业文化建设不仅是企业与时俱进、科学发展的必然选择，也是全面建设小康社会、加速社会主义现代化建设进程的必然要求。开展企业文化建设必须紧密联系企业实际，切实加强组织领导，积极谋求整体互动，建立健全工作机制，只有这样，企业文化才能真正成为推进企业跨跃发展的重要力量。
