中国华能集团公司作为中央直接管理的五大发电集团之一，始终高度重视企业文化建设，在20多年的发展历程中，坚持继承和创新相结合，积淀了丰厚的文化底蕴，逐步形成了具有先进性、时代性和包容性的“三色文化”体系，在推动公司改革发展、塑造品牌形象、提升核心竞争力等各项工作中发挥了重要作用。
“三色文化”的先进性
一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。因此，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业员工的行为，培育提炼优秀的企业文化就显得非常重要。实践证明，“三色文化”是具有华能特色、凝聚人心、提振士气的宝贵精神财富，它的核心价值理念从根本上决定了华能的战略使命、价值取向和企业品质，其先进性主要表现在以下五个方面：
(一)“红色”使命
作为国有重要骨干企业，“红色公司”的经营思想是贯穿于华能20多年发展历程的一条主线。
早在2002年华能集团重组之初，公司认真总结回顾华能发展历程，明确提出“努力把华能建设成为实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界、具有国际竞争力的大企业集团”的战略目标。在此基础上，公司党组进一步提出要把华能建设成“一个为中国特色社会主义服务的‘红色’公司，一个科技进步、保护环境的‘绿色’公司，一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的‘蓝色’公司”的企业使命，这些核心理念表述是“三个代表”重要思想、科学发展观、构建社会主义和谐社会等中央路线方针政策在企业中的具体体现，准确概括了华能经营发展的最终目标是为实现产业报国的崇高使命和神圣职责，表达了广大华能人创造业绩、报效国家的庄严承诺。
正是秉承国家利益至上的理想信念和价值追求，公司致力于为中国特色社会主义服务、为国民经济持续发展、为人民生活水平提高不懈努力，切实履行国有重要骨干企业政治责任、社会责任、经济责任，不打折扣地坚持党的领导，发挥党的政治优势，在不断提高经济效益、确保国有资产保值增值的同时，勇于承担社会责任，努力为党和国家分忧，关键时刻能够挺身而出，重要关头敢于勇担重责。无论是在每年的迎峰度夏、两会召开、国家重要活动期间，还是国内遭遇洪涝、干旱、暴雪、台风、低温雨雪冰冻、地震等自然灾害侵袭，无论是在令人谈虎色变的非典疫情肆虐期间，还是遇到煤价迅猛攀升致使发电效益严重萎缩的困难，华能的电厂、华能的职工，都是以巨大的牺牲精神和奉献精神，义无反顾地坚守在保障电力供应战斗的第一线。此外，公司积极开展援藏援疆扶贫、参与公益事业等工作，华能捐款修建的学校、公路、水井，为贫困地区的脱贫致富增添了希望和力量，有力地帮助和支持地方经济社会发展，充分展现了国有企业“长子”的中流砥柱作用。
(二)“诚信”品质
“诚者，天之道也；思诚者，人之道也。”诚信是经济交往、政治交往和一切社会交往的基础。人无信不立、企无信不兴、国无信不强，在长期的经营发展实践过程中，华能人始终将诚信视为立业之本，作为企业经营管理和内外交往的基础和塑造企业品牌形象的根本。
公司把“坚持诚信、注重合作”作为华能核心价值观的首要准则，积极倡导诚信商业文明，注重与利益相关方多方合作、互利共赢、和谐发展，不断推动产业链良性发展，自觉做到依法经营、诚实守信，受到合作各方的充分信赖。同时，公司将诚信作为华能全体员工推崇和奉行的基本信念和行为规范，努力将“内诚于心、外信于人”“言必信、行必果”等信条打造为华能人的品行道德和行为规范，积累出一笔宝贵的精神财富，极大地增强了全体员工的凝聚力，成为华能持续快速健康发展的不竭动力。
(三)“进取”精神
企业精神是形成企业动力机制和左右企业长期发展的关键因素。华能是改革开放催生的产物，作为我国电力企业是走市场化的先行探索者，在没有先例可循的情况下，不等不靠、自我加压，以积极的负责态度、高昂的精神状态开展各项工作，动员一切资源，调动一切积极因素，率先为中国电力市场改革作出一系列尝试和探索，创造出令人瞩目业绩。创业艰难百战多，困难和挫折面前，华能人坚忍不拔、百折不挠，其间的艰辛和荣誉凝练成不朽的企业精神——“千辛万苦、千方百计的敬业精神，逢山开路、遇水搭桥的开拓精神，自找差距、自我加压的进取精神，敢为人先、敢为人所不能的创新精神”。
“积极进取、保持领先、不断超越”是华能企业精神的精髓，是华能对待事务的态度。企业所处的环境是不断变化的，企业必须不断进行技术、管理和体制变革来适应这种变化，但归根结底，企业的创新发展要依靠全体员工的积极参与和真诚投入。多年来，公司鼓励员工锐意改革、大胆创新，时时想到逆水行舟、不进则退、自强不息；事事看到竞争激烈、直对挑战、攻坚克难；处处做到开拓进取、顽强拼搏、求新求变；逐步营造出一种敢为人先、勇创一流的文化氛围和一个生机勃勃、昂扬向上的人文环境，推动公司走上一条创新发展、做强做优做大的健康之路。
(四)“人本”情怀
华能信奉“以人为本、务实高效”的管理理念，在生产经营管理过程中坚持人高于一切的价值观，充分尊重企业员工的人格、权利和主人翁地位，把管理从“成本控制”型的资源管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的“人本管理”。
多年来，公司始终视人才为企业的第一资源，注重人的因素，强调人的发展。在企业建立了帮助员工成功、促进人才成长的良好机制，坚持理解员工、重视员工、培养员工、激励员工，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位，努力让员工与企业共同成长、共同进步。同时，注重人文关怀和心理疏导，妥善协调利益关系，要求大家清白做人、干净做事，践行“三色”使命，塑造廉洁人生，不断增强员工对企业的关切度和归属感。
(五)“全球”视野
依靠国内市场和国外市场、利用国内资源和国外资源促进企业发展，始终是华能坚持的重要战略举措。用今天的眼光来看，华能最初的创立无疑是一次国际化发展的实践尝试与成功案例。20世纪80年代，公司打破传统办电模式，大胆利用国外贷款引进技术和先进设备，成为我国第一个面向市场、第一个进行国际融资和负债办电的国有电力企业。90年代，原山东华能发电股份有限公司和华能国际电力股份有限公司在纽约证券交易所挂牌上市，成功开创中国电力到国际资本市场直接融资的先河。
“走向世界”是华能人从未懈怠的追求。近年来，公司积极实施“走出去”战略，先后成功竞购澳洲电力公司50%、新加坡大士能源公司100%和国际电力公司50%的股权，以BOT方式建成缅甸最大的水电站瑞丽江一级水电站，电力经营业务扩展到四大洲七个国家，境外权益装机容量接近600万千瓦，技术服务范围覆盖13个国家和地区，成功进入发达国家市场。今天，华能要实现“建设具有国际竞争力的世界一流企业”的目标愿景，就必须培养全球化的战略思维和开放视野，坚持开发与收购并重方针，按照效益优先原则，进一步加快“走出去”步伐，稳步提高境外发电装机和煤炭产能的比例，立足全球配置资本、人才、技术、市场等各类资源，不断提高国际化经营管理水平。
“三色文化”的时代性
华能成立以来，已经走过了20多个春秋，企业文化在各个历史发展阶段都显现出独特的魅力，推动了不同时期的改革发展。公司以积淀的企业精神和经营管理思想作为企业文化的核心，并立足企业改革发展实际，在实践中不断注入崭新思维和创新实践，着力构建继承优良传统、体现时代特征的“三色文化”，以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级。
(一)不断丰富文化内涵
任何先进文化和企业精神都要与时俱进，需要在新的实践中不断赋予新的时代内涵。公司在学习实践活动、创先争优活动中，创造性地提出一系列新理念和新观点，进一步完善公司战略定位，“创建具有国际竞争力世界一流企业”的企业愿景已经成为华能员工团结奋进的共同思想基础；提出“打造新优势、实现新超越”“转变发展方式、做强做优做大”等管理方针，激励员工奋发图强、攻坚克难，掀开了建设国际一流企业的崭新一页。在5.12抗震救灾中，华能太平驿水电站遭受严重灾害，生死关头，电站党政领导挺身而出，带领98名员工跋山涉水，历时14个小时胜利脱险，以实际行动诠释了公司企业文化核心理念，铸就了华能抗震救灾精神——“顾全大局、忠于职守的负责精神，坚忍不拔、顽强奋战的拼搏精神，众志成城、和衷共济的协作精神”。2010年，为缓解西藏电源紧张的局面，华能承担援藏过渡电源项目建设任务，在异常艰苦的条件下，华能员工喊出“风暴强意志更强，海拔高斗志更高”“缺氧不缺精神，艰苦不怕吃苦”的铿锵誓言，主动为中央分忧、为藏区人民造福，集中体现了“服务国家、勇挑重担的负责精神，坚忍不拔、攻坚克难的拼搏精神，以及不畏艰难、勇于牺牲的奉献精神”。这些从磨砺考验和艰苦奋斗中产生的精神财富，具有鲜明的时代特征，极大地丰富了华能企业文化内涵。
(二)实践中持续创新发展
近年来，公司不断推进管理创新，凝练经营管理思想，提出了华能的发展理念、管理理念、安全理念和廉洁理念，进一步丰富和完善了华能价值理念体系。这些理念都是在实践中产生的，是指导公司发展和业务工作的需要，经过实践检验并证明是有用的，具有鲜明的实践性。此外，公司不断拓宽企业文化建设外延，将安全生产、节能减排、绿色发展、社会责任等管理要素融入企业文化，有效增强了“三色文化”的实效性和时代感。扎赉诺尔煤业公司积极打造本质安全型企业，颁布了《安全文化建设实施方案》，编发了《扎煤公司安全文化手册》，构建了安全文化“四六”模式，初步形成了具有企业特色的安全文化建设体系。澜沧江公司秉承“三色”公司使命，结合水电开发建设实际，确立了“建设一座电站、带动一方经济、保护一片环境、造福一方百姓、共建一方和谐”的“三色水文化”理念。
(三)充分发挥理念引领作用
在20多年的发展中，华能始终坚持改革创新，以“敢为天下先”的意识，大力推进公司的体制创新、技术创新和管理创新，注重采用先进、适用、可靠、高效、环保的发电技术，坚持发展大容量、高参数机组、努力提高热效率的方向，积极为大容量、高参数机组国产化提供条件和应用平台，引领了我国火力发电行业的技术进步和发展方向，创造了中国电力发展史上的若干第一，为我国电力工业的改革、发展、创新以及管理水平的提高，为推动我国电站设备制造业水平的提高作出了重要贡献。
先进典型是一个企业的精神和旗帜，也是企业文化倡导的价值理念的个体具象。公司注重发挥先进典型的示范引领和辐射作用，在生产经营管理过程中积极培育和选树、宣传各类先进典型，先后组织华能劳模、创先争优先进事迹报告会巡回演讲，用身边真实、鲜活的典型事例，弘扬正气，激励干劲，凝聚人心，在员工心目中树立起“华能人”鲜明的整体形象，激发了广大员工干事创业、推动企业改革发展的积极性和主动性，员工自发形成的对企业的忠诚感和责任感进一步增强，以“三色文化”为核心的企业价值理念更加深入人心，已经成为广大华能员工的思想主流。
“三色文化”的包容性
“三色文化”的卓越性在于它的包容性。海纳百川，有容乃大；百花齐放，才有万紫千红。近年来，随着电力体制改革的不断深化和公司改革发展的实践推进，华能已经发展成为国内发电行业的龙头企业，公司规模不断扩大，产业门类不断增加，内外部环境发生着新的深刻变化。“三色文化”以其深厚的沉淀、博大的胸怀，兼收并蓄、博采众长，不断推进“母子文化”建设，推进文化融合，为全面加强集团管控、提升企业凝聚力提供了重要的文化支撑。
(一)“三色文化”的多元起源
“三色文化”具有多元性的文化来源，在发展中积淀，在传承中创新，在创新中丰富，本质上具有包容性的文化特征。它的起源主要有四个方面：一是凝结改革开放形成的发展共识。华能是改革开放的产物，作为我国电力企业走市场化道路的先行探索者，华能坚持锐意改革，敢闯敢试，形成了加快发展的重要思想共识，“敢为人先，敢于探索，敢于尝试，敢于走别人没有走过的道路；直面困难，勇于战胜困难，相信没有过不去的火焰山；开放包容，积极合作，注重利益相关方利益，取得各方面大力支持，赢得广泛信誉”。二是继承电力行业优秀文化传统。华能天然地传承了电力行业“人民电业为人民”“让光明照亮千家万户”的宗旨意识、开展“安全文明生产双达标”和“创一流企业”活动中沉淀的严谨务实、永不服输的工作作风，这些优良传统和作风反映了几代电力人艰苦创业、爱国奉献的精神，是华能企业文化建设的重要基础。三是借鉴国内外先进管理思想。创业之初，公司将引进国际先进水平的发电设备与引进国际先进的电厂管理方法，放在了同等重要的地位，积极吸收借鉴国外先进企业的经营管理思想，不断丰富企业价值理念，“为社会提供充足、可靠、安全、环保、价格合理的电能，为股东创造持续、稳定、增长的回报”等企业价值观逐步形成。四是吸纳地域文化、民族文化。公司所属企业遍布全国29个省(市、区)，在推进区域发展过程中，积极吸纳地域文化、民族文化的丰富营养和文化精髓，为“三色文化”创新发展注入了源源不断的养分和活力。
(二)母子文化建设体系
公司所属企业遍布大江南北，产业性质不尽一致，企业形成历史、规模特点、所处环境和地位作用各不相同，存在较大的文化差异。为解决好集团文化统一性与各单位文化多样性的关系，根据三级管理结构和企业文化建设实际情况，公司确定了推进“母子文化”建设的原则和定位。
集团母文化是子文化建设的原则和方向。华能系统各单位做到“五统一”，即统一企业使命、核心价值观、企业精神、企业作风和企业标识，不断强化“三色文化”核心价值体系在公司系统企业文化建设中的总体规定性、导向性和包容性。同时，鼓励基层企业在集团母文化统一规范性要求的指导下，结合不同区域、不同产业的企业特征，从自身实际出发，体现创新性和多样性，探索和培育具有本企业特色、满足个性需要的特色文化，努力使华能文化形成一主多元、百花齐放、争奇斗艳的生动局面，不断释放出企业文化的活力和生命力。
经过多年的培育，公司所属企业逐步形成了较完整的各具特色的子文化体系。如：澜沧江公司在水电开发运营过程中，培育出以“能源于水、有容乃大”为核心理念的“三色水文化”；北方公司在“蒙元文化”的影响和熏陶下，提出“三个负责”和“三个效益”(即“向社会负责、向股东负责、向员工负责”“实现经济效益、社会效益、生态效益”)的责任文化理念；山东公司地处齐鲁腹地，孔孟之乡儒家文化博大精深，滋养了特色鲜明的“三色三维立体文化”和“融荣文化”等。
(三)深度促进文化融合
并购重组是企业优化结构、加快发展、做强做优做大的重要战略选择。从2006年至今，华能集团先后并购重组北方联合电力公司、扎赉诺尔煤业公司、华亭煤业公司、鲁能电力资产等，基本上实现了优势互补、资源共享、共同发展，公司整体实力进一步增强。
与此同时，企业并购重组在为公司发展壮大注入新活力同时，也必然带来思想和文化的差异与碰撞。并购重组后企业战略制定、资产优化、业务调整、管理整合固然非常重要，但文化的导入与有效融合是决定企业并购重组能否取得成功的关键因素之一。国内外许多企业项目并购重组的案例说明，由于企业文化的互不认同、观念上的对立差异，导致重组后管控不力、效率低下，甚至走向失败。
为避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1>2”的效应，公司从并购重组方案起草阶段就高度重视企业文化融合工作。在坚持“三色文化”统一规范的前提下，充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，吸收优秀的文化内容纳入新的理念体系，实现文化再造，丰富企业文化内涵；宣传贯彻并购重组后的企业理念体系，把“三色文化”的基本理念体现到各项规章制度中去，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；建立机制、通畅渠道，促进企业和员工之间、员工和员工之间的沟通交流，促进价值观、管理、信息、情感多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，使企业的使命、愿景和理念被企业员工接受、认同并落实到行动，做到重组中融合、融合中发展，切实增强了重组后企业的凝聚力和向心力。
