在寻求管理突破之前，你需要掌握搜索策略。首先识别那些你想要解决的让你挠头的管理问题，然后去寻找已经提出了新的解决方案或者提供有用备选办法的奇特组织。你需要回顾一下第3章的内容，在那一章我介绍了三个管理问题，然后将每一个再分解成三个问题——三个阻碍公司的适应力、创造力以及更加卓越的具体病症。根据本章的宗旨，我们将考虑以下6个问题，通过总结，我们再开始从边缘寻找有用的经验。
问题＃1：在大部分公司，底层员工离组织的高层越远，或者他们的观点越离奇，就越难以获得发言的机会。这通常“归功”于上层管理者的排斥。
挑战＃1：你如何创建一个组织，使得每个人的声音都能够到达上层，他们的创意都能够根据其价值获得评价？你如何创建充满创意的民主化？
问题＃2：大部分公司只是开发利用了员工想象力的一小部分，这是由于某种形式的“创新隔离”存在所造成的。
挑战＃2：你如何使你的普通员工转变成不普通的创新者？你如何增强员工的想象力？
问题＃3：资源配置的刚性通常阻碍公司为未来投资的能力，这相当于在战略更新过程中加装了一个减速装置。
挑战＃3：你如何加快资金和人员的重新配置？你如何动态地重新配置资源？
问题＃4：职位偏见和对挑战性观点的忽视常常使得上层决策无法达到最优。
挑战＃4：你如何确保组织决策充分反映了集体的智慧？你如何凝聚集体的智慧？
问题＃5：执行者的知识和能力通常比他们的管理权力和影响力折旧更快，并因此常常带来不幸的后果。
挑战＃5：你如何使高管过时的理念远离迫在眉睫的战略更新？你如何尽可能弱化陈旧心智模式的拖累？
问题＃6：太多的管理和太少的自由削弱了员工的主动性，留给创新的时间和精力太少。
挑战＃6：你如何将大批被动工作者转变成一个自愿自发的团体？你如何让每个人都有机会选择参与？
你在考虑这些21世纪的管理挑战时，仔细想一下是否有可供参考的案例，可以促使你大胆思考或者能提供潜在方案的线索。以下是一些建议，你可以从这里开始。
挑战＃1：使创意民主化
环视一下你的公司。你认为与个体在公司中的职位最密切相关的是什么？是薪水？工作年限？权力？良好的状态？这些确实是随着个体在组织中的地位变化而变化的。但是其他的如智慧、预见力、想象力，这些特质与公司权力只有微弱的关系。那么，为什么高层管理者比那些中层的或一线的员工获得更多的信任？对那些离客户最远的员工意见的重视，将更多的感情投资于过去，是难以成为创建柔性企业的良方的。
现在尝试一下想象创意的民主化会是什么样子。员工能够自由地分享他们的想法和建议，不管他们承担的职务是什么。没有一个管理者能独立地否决一个创意或者限制它的扩散。在被高管们投票支持或否定之前，新的创意都有获得其他人支持的机会。对战略、定位、政策的内部讨论是开放的、活跃的、不受限制的。这可能听起来令人难以置信，但这种思维民主已然存在——不是在任何一家大公司，而是在网络上。
互联网废除了权威们决定哪些该发表、哪些该优先的权力。那么结果是什么样子？就是在线留言、评价、建议、自由观点的爆发。在过去的三年里，博客索引网站Technorati所追踪的博客数量，已经从数十万扩展到了5000万。在我写这些文字的时候，每天都有175000个新博客在申请，同时已有的博客上新增160万条新帖子。随着博客数量的壮大，博客空间也被更好地组织利用。人们可以根据一个特定的主题或者具体内容搜索博客。Technorati网站实时展现排位前100名的主题类别，使人们可以很方便地了解哪些主题的新帖子数量最多。更有趣的是，根据它被其他博客引用的次数，网站还为每个博客打一个“权威”分。在博客世界，“权威”不是因为更高贵的地位而产生，也不是通过巨大的市场预算获得。获得在线信誉的唯一方式是提供更多人愿意看的素材和内容。
不幸的是，在大部分公司的创意市场，“平民化媒体”并没有获得同样显著的变革。虽然许多公司通过电子建议书或采用有助于知识共享的在线社区的方式收集创意，但是很少有公司就关键的决策问题邀请员工发表有针对性的博客留言或者发动对所有人开放的在线讨论。互联网的思维民主与大公司略带专制的世界的真正区别，并不是技术的利用，而在于价值观的不同：互联网是建立在开放的原则基础上的，而高管们最推崇的力量是掌控。大部分公司拥有精心设计的自上而下的沟通系统，包括企业新闻、首席执行官博客、内部网络传播以及广泛的电子邮箱，然而很少有公司（如果有的话）就关键问题开放面向基层意见的闸门。
例如，你能够想象以下的任何事情真实地发生在你们公司吗？
·首席执行官用网络论坛收集关于谁将会成为公司的新市场总监的意见。
·产品开发部门主管开放一个在线论坛，讨论为什么新产品投放时间总是延误，或者为什么新产品没有实现目标。
·董事会主持在线讨论，讨论主管们的报酬，或者是高层团队的优势和劣势。
·业务单元计划被公布在内部网站，要求公司各层面的员工对它们进行评价。
新创意是有风险的，尤其是对那些在层级中已经占有一席之地的人来说更是如此认为。这就是为什么意见开放市场的概念会使得执行者们不安。作为一个管理者，当你不是会谈的组织者，被他人控制意味着什么？当你的观点与其他人的观点需要竞争时，被他人管理意味着什么？如果任何人都能够公开贬低上司的观点甚至决定智商时，这对上司又意味着什么？
大部分执行者乐意通过私下的方式了解其信任的员工的意见还有一些则愿意通过大会或通过邮件回复员工的问题。在所有这些情况下，交谈必不可少。在一对一地与下属沟通中，很容易理清不一致的观点；而大型会议受到所出席人员和时间的限制；有权决定哪些邮件可以公开回复、哪些不予理睬的首席执行官是难以抵抗回避有偏见的麻烦问题的诱惑的。换而言之，当管理层们对基层员工讲话或者回复来自基层的问题时，他们是非常轻松的。让他们头痛的是一线员工抓起了话筒（开始发言）或者与其他员工交流。一对一的交谈是没有问题的，多个对一个的谈话就比较麻烦了——但是，多个对多个如何？这就是革命的开始。
当然，是什么使得论坛或者博客如此强大，这是很明确的——他们使得个体的意见得以交流、互通有无。在网络论坛上，一个勇敢的反对者的出现，给了其他有异议者和反对者一张许可证，为那些在其他场合下不敢大声发言的人降低了勇气封锁的门槛。随着其他人加入争辩，反对的雪球开始从山上滚落下来。当然，这正是高层管理者所害怕的，他们突然需要面对不满者的围攻，不再是一次面对一个质疑者，或者在能够控制的环境下——但是，再次重申，没有人曾经说过创意的民主化是风平浪静的。
如果你想要快速提高你们公司对话和决策的质量，你必须大胆思考。如果你的公司鼓励员工在内部的博客发表批评意见（并且允许他们匿名），会怎么样？如果鼓励员工阅读这些博客并做出回复，会怎么样？如果统计每一个帖子的回复数量（帖子的“权威指数”），然后要求管理层对那些评论最多的帖子做出回复，会怎么样？如果指派一名员工每月评选最好的帖子，作为奖励最有创见的、最有趣的和最有勇气的投稿者的方式，会怎么样？毫无疑问，这样做也会有不利之处：会有人身攻击，会有不良言论，内部的评论偶尔会泄露。但是，你必须将这些成本与以下可能付出的代价进行权衡：不满和怨气在私下里不断增长，改善重大决策的机会一次次丧失，员工无法对关键问题发表意见，从此不再对组织的前途和现状表示关心。
很多时候，感觉没有权力在内部发表言论的员工就会在企业外部这么做。在2006年初，微软公司宣布再次推迟Vista软件的发布。对于其对Windows操作系统升级的长期延误，最明智的（也是最热烈）的批评不是出现在世界一流的商业杂志上，而是出现在“迷你微软”——由一些期望成为微软员工的人建立的博客上。在2006年3月，该博客上发表了一篇小短文，题目为《Vista 2007，现在让领导们上火》。大约几天内，这个帖子吸引了超过500条评论，其中有许多是微软员工的。虽然有少量是对个别领导层的愤怒攻击，但更多的是对公司产品开发过程和管理系统的深思熟虑的、详细的评论，可以说这些评论就是对企业的全面诊断书。在该博客浏览，你会看到许多这样的评论——“如果它有什么意义的话，我想就是为年轻的员工提供了有意义的服务”，或者“这个博客给了我们交流的途径，这在以前是不可能的”，或者“这个博客令人敬畏，因为它是匿名的，人们可以发布帖子而不用害怕报复”。我不认为微软比其他大公司更不愿意接受反对意见，但是它跟其他类似公司一样，创建一个真正开放的创意市场还有很长的路要走。
挑战＃2：增强员工的想象力
作为人类，我们必须创造，这是一个原始的推动力。当我们做其他物种无法做的事情时，不管是布置花园、创作食谱、重新布置房间、在钢琴上随意弹奏、随手写下几行诗句，我们都是最快乐的——这是全身心的、快乐的创造。通过创造，我们证明了我们的人性和个性。从这个角度讲，在这个新千年生活的人们有更多值得庆祝的，因为人类从来没有如此方便的条件来实现自己的创造愿望。
回顾历史，只有一小部分人类拥有满足创新热情的经济条件。油彩和画布，羊皮纸和笔，石头和凿子，乐器、私人教练和工作室——在19世纪之前，这是奢华的经历，只有少数才华横溢的艺术家足够幸运地获得资助，大部分的人都没有机会。回过头看看那个世纪，我们只能去猜想那些没有被开发的创造性资本的数量。珍惜吧，我们的时代已经不同。
数字技术快速地使得创造工具平民化，同时释放了人类的想象力。感谢Photoshop、TypePad、GarageBand、Final Cut Express、Pro Tools、VideoStudio、Home Designer Pro以及其他成千上万的开启创造力的应用软件。创造性的想象和创造力表现之间的距离越来越小。新技术不仅仅释放了人们的想象力，它也扩展了人们的想象力。软件的无限可塑性使得人们可以做许多甚至10年前都不可能做的事情，从数字音乐流的混频，到“高动态”影像，到在电子游戏中增加新的人物或情节，到采用多种技术搭建（混搭）新的网络服务器，以及更多。我们是新历史的第一代经历者，在这段历史中，我们可以说：“我们只受到我们想象力的限制。”
想象一下：目前，每月有将近200万的视频被上传到YouTube网站，每天有超过1亿的视频被网站的访问者观看。在过去的60天，有160万浏览者在“第二人生”（Second Life）这个几乎完全由它的“居民们”创建的虚拟世界上浏览。在全球，数以万计的电子游戏爱好者使用精心设计的软件工具为流行的电子游戏（如虚幻竞技场和魔兽世界）添加新人物和新场景；数万摄影师等待着他们上传到Flickr网站的照片的有价值的回复；数万独立乐队在MySpace空间演唱着；数万个体在利用谷歌地图软件和卫星图像创造新的应用。
不要搞错，你的公司到处是视频播客、混频师、电脑黑客、调音师。他们可以在他们追求创造过程中找到几乎无限的工具和资源。那么，我的问题来了：你的公司在帮助这些有创造才华的员工成为真正授权的企业创新者中做了什么？有没有给予每一位员工整套的业务创新工具？你的员工是否能够使用有关顾客意见和竞争者情报的全球数据库？他们能否下载详细的财务数据，以发现价格变化、成本和人员的增加以及其他经营变量的经济意义？他们是否能在线访问关键业务流程的全面过程，从而分析重组其工作流程的机会？员工是否能比较方便地应用计算机辅助软件制作新产品设计的模型？有没有在线的网站帮助员工收集有关他们创造性想法的反馈？相信我，你的员工正在某个地方发挥着他们的创造性，只是可能不是在工作中。
随着创造工具增加，“专业”和“业务”之间的区别快速消失。当你上传一段视频到YouTube上时，没有人问你是电影学校的毕业生还是自学成才的摄影师；当你书写博客时，没有人问你有没有新闻专业学位或者只是拥有敏锐的头脑。在创新领域，一个人的声誉仅仅是其才智的函数——与证书、背景、工作年限无关。然而在许多公司，专业和等级区分使得许多人无法参与产品开发、商业模式创新、设计升级或者成为其他“创造性”任务的参与者。给予合适的工具以及做出贡献的机会，几乎你们公司中的每个人都会成为“创造一族”的潜在人选。
挑战＃3：重新动态地配置资源
对于公司总是对过去投资太多而以未来为代价的倾向性，应该做些什么？有什么途径可以释放大公司的资源？人们如何建立市场，给“那边的”创意分配适量的试验资金？这些都是麻烦的问题。但是同样的，一两个典型案例可以给我们指出一些潜在的答案。
每一个首席执行官都知道必须“投资未来”，他们中的大部分也认识到，每季度收益增长的压力使得业务管理人员在实施那些偶然性项目或者回报缓慢的项目时小心谨慎。有的公司已经建立了风险资金、孵化器或者首席执行官特别基金，以筛选新的风险项目。集中管理的创新资金是往正确的方向走了一步，但是，它与硅谷富有活力的试验资本市场还有很远的距离。
作为一个未来企业家，拥有多种潜在的资金源是有许多优势的。第一，投资者之间的竞争会降低资金成本。如果一个风险资本家要求股份过多，资金需求者可以从其他地方寻求资金。第二，更多的投资选择意味着有更多的关于投资的交流，因此，创业家就有更多的机会调整和提炼萌芽中的业务模式。第三，资金源的多样性，增加了创业家找到一位能为风险项目提供有益建议的投资者的机会。
硅谷给我们提供了一个有帮助的类比，Zopa网站是另一个例子。Zopa是由那些创建eBay公司的同一伙投资者投资的，这个以英国为根据地的项目将贷款方和借款方在线联系在一起，可以将它视做是一个没有银行家的银行。让我们假设你有5000英镑需要投资，你可以将你的钱存到传统银行的存款账户中，但是，分布范围广的银行需要弥补同样大的管理费用，所以你可能不会为他们给予的利率而兴奋得颤抖。相反，你可以在Zopa.com注册，要求他们帮助你借出这5000英镑。在Zopa，贷款方确定他们希望得到的利率以及贷款期限——12个月、24个月或者更长。他们也能够选择希望将款项贷给“A”型或者“B”型的借款人。当借款人注册时，他们需要接受计算机的信用审查。Zopa剔除那些信用不良者，然后将剩余的借款人根据他们的信用评分分为两类。通常情况下，贷款方将款项贷给B型借款人时，可以获得较高的利率。每一个潜在的借款人也可以选择期望的利率和期限。为了促进价格的确定，借款人和贷款方都可以浏览最近达成的贷款的条款。当收到贷款方或借款人的出价后，Zopa聪明的软件就会将供需双方匹配，从而产生可能达成协议的范围。为了使得贷款方的风险最小，每一笔贷款至少向50个借款人推荐。Zopa本身通过收取借贷双方每笔贷款额的0.5个百分点费用以及从借款人购买还款保险中抽取佣金而获利。
在经营的第一年，Zopa的贷款人获得了平均超过6.75%的贷款收益率，比他们能从英国繁华商业街上的银行获得的利率大约高2%。同样，借款人支付的利率也比传统的借款机构所收取的少几个百分点。
作为第一代社会贷款市场，Zopa的成功绝不是确定无疑的，相反，这种P2P（对等联网）银行业务模式犹如神话中从瓶里跑出来的魔鬼。当然，如果Zopa没有促成这个创意的实施，其他人也会。
现在，我希望你能够看到Zopa的P2P银行业务模式和在大公司内动态配置人员和资金问题之间的关系。你们公司内部有几打或几千个——这取决于你的组织规模——控制着每年超过10万美元可以自由支配的预算资金的个体。由于受到某些限制，这些人可以选择是用这些资金聘用新的员工、提高奖励费用、购置固定设备或者增加年末红利。现在想象一下，如果这些预算资金的拥有者被允许用最高2%的资金投资于他所感兴趣的企业内部的任何创意（这种投资可以是现金的，也可以是员工时间），那么，你现在就建立了公司范围内的投资者网络了。
是否听起来疯狂？我希望不是。许多大公司将收入的5%～10%用于研发活动。那么为什么不将一小部分自由支配资金用于资助那些没有在合适的时间或者合适的地点产生，从而没有机会进入正式预算程序的创意？我觉得，由数百名公司各个层面的中层管理者组成的团体做出的决策，总的来说，要比新成立的风险投资部中少数人的决策更好。当然，在所有的市场，都必须有一些基本的规则。
为了获得资金，创新者必须准备充分的计划书，并通过由同事组成的评审团的评审。假设创新符合基本的逻辑和可行性检验，创新者可以自由地到公司的“投资团”去拉取资金。创意会被张贴到内部网站上，同时还要有“发展步骤”视频。另外，每个月公司都可以召开“选美比赛”，让内部创业家向潜在金融家陈述他们的创意。创新者可以用他们争取到的资金，为自己从现在的工作任务中赎身，也可以聘用公司任何员工接受短期的任务。成功项目所节约的成本或收益的一部分会重新作为投资者预算基金，以便用于支持其他的新项目。这样支持成功项目的投资者可以在以后有更多的投资。投资者也可以选择相互联合形成一个财团以投资更大的或者更有风险的项目。另外，如果项目实现了它的初始目标，创新者可以要求新一轮的资助。在这样一个系统中，没有短视的执行者，没有担忧资源调拨的管理者，没有保守的老板能埋没好点子。
挑战＃4：集聚集体的智慧
每个人都知道，在大部分情况下，多数人的智慧超过少数人，这也是为什么我们愿意生活在民主社会而不是专制社会，更喜欢开放市场而不是集中计划。然而，如果你考虑一下大公司中决策是如何进行的，你关于管理者们权力系统和管制经济倾向的偏见是值得原谅的。回顾一下过去10年你们公司所做的关键决策——重大收购、新产品程序、公司高管的委任等，在每一个例子中，有多少比例的集体智慧用于决策？有多少员工有机会参与？这两个问题的答案都是：远远不够。
为什么那么多的执行者不愿意运用集体的智慧？也许是因为他们觉得这会削弱其领取高薪水的合理性——他们领取高工资，就要下大命令；也许是因为已经形成首席执行官君主一般的神秘感——经常被商业媒体固定性的曲解；也许是因为他们足够幸运，在过去颁布了许多绝妙的指令，使得他们的成功被描述为“他们拥有卓越的判断力”而不是“好运气”。或者，他们从来没有考虑过如何在决策中应用民主和自由市场的规则。不管是哪种理由，当公司的决策是由权威抉择而忽视集体的智慧时，公司通常会因此支付沉重的“忽视税负”。
一个大型研究发现，通常四分之一的高管的决策判断是错误的（如果是独立审计的话，这个比例可能会更高）。另一个研究发现，不合时宜的信任通常导致首席执行官在收购事宜中明显出价过高。关键的问题是，一小组高层管理者事实上是无法准确评价任何一个复杂战略决策的成本和收益的。例如，假设想要计算一个对中国10亿美元的投资项目的可能回报，公司需要确定汇率、中国经济增长、政府政策、竞争者的行动举措、消费行为以及其他变量，这正是那类“多数”通常优于“少数”的评价问题。让我们再看一下公司以外的案例。
很少有比高尔夫球联赛更具有不确定性的事了。虽然泰格·伍兹自从成为职业选手以来，赢得了每年4次重大高尔夫球冠军赛中的30%，但是他仍然难以预测什么时候、在什么地方他可以赢得下一个冠军。然而威廉·希尔，英国著名博彩经纪人，非常乐于用高尔夫球联赛作赌。目前，泰格赢得下一次冠军公开赛的赔率是3.5∶1，如果你压1英镑赌泰格赢，并且他赢了，你可以拿回4.5英镑——你自己1英镑的赌金和赢回来的3.5英镑；如果你赌泰格输，并且他输了，你的1英镑最多可以赢回38便士。菲尔·迈克尔森的赔率更高，是11∶1；如果是卢克·唐纳德赔率最高的英国选手赢了，你可以为你下的每1英镑赌注赢回丰厚的35英镑。这些赔率可能是基于两类数据计算的：那些为博彩经纪人工作的“赔率专家”的专业建议，以及以狂热的高尔夫球铁杆们之间实际赌博情况来反映的市场数据。确定好初始价格后，博采经纪人会随着时间根据其他赌注情况及公众意见调整他们的赔率。
换而言之，与典型的公司投资决策相比，一般的运动赌博有更多人的智慧参与其中。这看来有些疯狂。如果一只股票的价格由五位分析师确定，你是不会购买的，但是公司却常常根据不超过12位高管的意见就进行财务豪赌。可能的解决方法是：建立内部的“判定市场”，利用大量的不同部门员工的智慧来确定未来项目成功的概率。
那么这个方法如何操作呢？假设你在公司创建了一个市场，员工可以根据他们对预期项目回报的信心来购买或销售合约。让我们假设你为一个零售商服务，你的公司考虑在上海开一家商店——这是你们在中国的第一家店面。你们公司里有一组团队，在过去一年从事市场开发工作。这支团队现在提出它的市场观点，并展示了一份详细的预算报表作为支持。团队相信这个新商店在5年内可以实现15%的综合收益率，并计划在未来18个月新开6个以上的商店。作为公司的一名员工，你可以选择购买一张项目合约，如果这个项目能实现目标，你将获得100美元；但如果项目没有达到它的目标，你不会获得任何报酬。
显然，如果开始之时你的信心越强，你愿为这个合约支付的越多；相反，如果你对你们公司的中国计划持悲观态度，你会选择做空头，出售这个合约。当然，在两种情况下，在你交易的另一边都得有人接单才行。让我们假设这个项目实施之前，上海合同的平均交易价格是35美元，这表示对所有投资者而言，他们相信这个项目有35%的概率会获得超过15%投资回报这个指标，还有其他人相信有65%的概率不会达到15%的指标。为了让事情更简单，让我们假设此刻市场上只有两个人，你和你的同事苏姗。你相信中国计划会成功，所以你在这个合约上做多头；而苏姗觉得没有这么乐观，做空头。如果项目成功，那么你可以收到100美元——你自己的35美元和苏姗的65美元；而如果项目失败，苏姗拿回她的成本，加上你的35美元。
这种类型的市场可以在一个新项目初步计划期间的任何时点开始，所提供的相关详情要让每一个员工都能够了解。项目成员可以自由买卖合约，但是他们的交易必须公开披露。合约可以在5年的项目期间持续交易。如果第一个商店成功，合约的价格将会上升。在这种情况下，你可能会发现你35美元的合约现在价值70美元；这时，你可以出售这个合约变现你的收益，或者你也可以持有这个合约直至5年到期。
这种市场的目的不是要抢夺管理层的决策权力，而是要给决策提供更多的信息。假设你的公司离中国项目开始只有6个月，而上海合约的交易价格只有15美元。显然，大部分员工认为在中国的冒险将会失败。当然，高层管理者仍然可以进行这个项目，但他们会重新审视计划每一个细节，因为如果项目最终失败了，董事会肯定想要知道为什么高管们选择忽视市场的声音（如果项目失败，不会获得任何报酬）。
如今，你可以发现各种在线的预测市场，几乎涉及所有事物——从即将发行的电影的首映票房收入，到即将到来的国会选举中每个地区的结果。感谢集体智慧的力量，有些类似的市场展现出了几乎不可思议的预测力。例如，总部设在都柏林的博彩网站的先驱——Intrade网站，在美国2004年34个州的参议院选举中，说中了33个，只有贸易不发达的阿拉斯加出现了差错。
每天，公司将数百万美元的赌注压在风险项目上：新产品、新的广告计划、新工厂、重大合并计划等。历史告诉我们，这些项目中许多是无法实现公司所预期的回报的。具有讽刺意味的是，许多公司投资数百万元于IT系统，目的是将数据从外围向核心层汇总。但是，数据和知识之间有很大的区别。IT管理者不是要延续无所不能的执行者的神话，而是应寻找用以收集组织内分散的智慧并让它们联系起来的途径。高层谦逊一点点，自下而上的知识汇总就增加很多，这可以实质性地减少你的公司需要支付的“忽视税负”。谁能想到一个博彩经纪人会给管理创新带来灵感的火花？
挑战＃5：最小化陈旧心智模式的拖累
前面我提到过，当高层管理者的智力资本比其权力折旧更快时，公司就会丧失其未来发展的方向。事实上，我认为权力和智力之间的失调是最常见同时也是最致命的战略不适应的根源。如果分析一个出局的公司，不可避免地，你会看到一个高层管理者保留势力却失去远见的组织。
例如，在21世纪初，三星公司在移动电话业务上突飞猛进般极速增长，至少部分原因是诺基亚公司拒绝生产“翻盖手机”。然而，这却是它的韩国对手极其推崇的设计风格。20世纪90年代，诺基亚流线型的单片“直板式”手机试图成为一种生活方式的附属品，并且赢得了公司众多的设计奖。然而，诺基亚手机简洁的结构，使得它只有明显增加手机尺寸才能扩大其显示屏。刚开始这还不是一个大问题，但随着人们越来越倾向于使用手机发送短信、拍照、上网，屏幕狭小、受限的局限性就凸显出来了。三星的解决方法是：开发翻盖的设计，显示屏与键盘在手机没有打开时重合在一起。对于亚洲的消费者而言，这种翻盖设计是一项有用的但称不上重大的创新，但诺基亚的首席产品工程师却将翻盖手机视为设计的异端。除了求助于发明微型直板手机，诺基亚的设计领导者固执地维护着自己产品的优势，并将来自于亚洲市场的消费者极度推崇三星设计这一倾向置之不理。最终，迫于市场压力，诺基亚还是生产翻盖型设计的手机了，但此时已经将数百万美元的收益拱手让给了三星。在这个案例中，诺基亚、三星的适应能力都深受其核心管理层的影响。
一个理想的管理系统是那种能够在环境变化使得执行者的知识和能力贬值时，自动重新配置权力的系统。有两个问题会妨碍理想管理系统的形成。第一，在一个层级组织中，权力是由上层赋予的，也只能由上层撤销。对于公司领导通常拒绝承认他们聘任失误这一现象没什么好奇怪的。第二，权力通常是二进制的——执行者往往有绝对控制权，直到他（她）被解雇。但由于把一个人从重要职位上撤换的成本昂贵，且容易引起混乱，管理权力的重新配置通常滞后于执行效率的下降。
大部分人难以相信存在这样的组织——权力是流动的，可以顺畅地流向善于提高附加价值的领导者，而远离那些不能增加价值的人。这也就是网络的模式。在互联网的世界里，吸引力和影响力是领导力的产物，而不是权力指派的结果。层级是自下而上建立的，而不是自上而下设置的。在这个意义上，它们是“天择”的，而不是“配给”的。
例如，在开源软件社团，人们可以发现类似金字塔的组织现象。在最上层是李纳斯·托沃兹，一个芬兰程序设计师，是他编写了那些最终成为Linux操作系统的核心部分。对这座“托沃兹山”的其余部分，开源现象的狂热研究者史蒂夫·韦伯描述得最贴切：
托沃兹严重依赖他的一群副手，他们构成了许多程序员所谓的“核心集团”。核心开发人员主要任务是负责子系统和组件；有些副手是区域负责人（有时称为“维护员”），他们的责权范围更小。这种组织看起来像决策层级，运行也相似……托沃兹坐在金字塔的顶端，像一个仁慈的君主，拥有管理那些低层面无法解决的不协调问题的最终职权。Linux的这个决策层只不过是非正式的。虽然程序员们普遍认识到核心集团的重要性，但是没有文件或者组织规划具体说明在每个时点谁该发挥作用。
正是这种层级制度最终决定了哪些计算机源代码被编入到Linux软件中，哪些不能。那些相信自己编写了一段绝妙程序的开发员可以将他们的成果递交给托沃兹的“维护员”进行评审。当搜集到关于所递交编码的大范围的意见之后，维护员就会给出一个是否将这个补丁添加到Linux“内核”中的判断。如果维护员对是否采用这个补丁有严重分歧，决策可以向上转交给托沃兹的资深副手，如果必要的话，甚至可以上传到托沃兹本人手中。
虽然Linux社团上层有几个权力等级，但如果把托沃兹看做首席执行官就错了，因为他的权力完全依赖于他的副手以及众多Linux程序员的支持。在开源社团，就像在现实中的社团，领导者依赖于他的“追随者们”。事实上由数百万条程序语言组成的Linux全部编码基数，都是由志愿者们编写的。作为Linux的“教主”，托沃兹对这些贡献者的依赖，远远超过了他们对他的依赖。更重要的是，托沃兹对Linux程序员没有任何控制，没有人告诉他们去做什么，事实上，是他们愿意将自己奉献给自己最感兴趣的电脑补丁以及其他组件。
而且，每一个Linux的志愿者都有权力“走另一条道路”。开发成果没有被Linux核心层接受的程序员，可以启动一个新的开源项目并邀请其他人加入。换而言之，Linux权力等级制度是完全颠倒的。一旦托沃兹停止对他的开源支持者大军做出反应，他的权力也就消失了。
在传统的金字塔组织中，执行者没有向一线员工证明其决策的义务，但托沃兹不同。如果有些场合他必须做出决策时，托沃兹会向更大范围的Linux社团解释他的选择理由。当事实对先前决策有巨大疑问时，他也会很快地承认错误。托沃兹明白在一个同等的社团中，人们尊崇的是能力、承诺和远见，而不是权力。在没有任何正式的委任情况下，托沃兹能够十几年来一直保持其在Linux群体的核心位置，这使得他成为21世纪理想管理者的典范。
虽然等级制度作为一个组织工具的价值在以后会变得越来越小，但它永远不会消失。在特定时间、特定问题上，有些人总是会比其余人拥有更高的等级。然而在这个稀松平常的事实中，存在着一些重大的问题：权力是如何得到的？在什么情况下会失去？它在实施中有什么限制？在Linux社团中，权力是下层员工接受的，而不是依靠正式的职位和头衔获得的。权力也很容易失去——每当社团成员退出或者选择以其他方式发布自己的程序编码时。这些决策不是托沃兹或者其他人能够逆转的。最后，权力的实施还要受限，需要协商和透明度。为员工服务的领导者是负担不起决策反复无常的代价的，必须使得“合法程序”扩及每一个有头脑的员工和每一个看来有理由的创意。就像戈尔公司源自基层的领导权力系统，开源的开发模式有助于保持权力和价值增加之间的紧密匹配。在戈尔公司和Linux编程团体中，任何一个心智模式过时的个体都会马上失去它的权力——这对适应能力而言是一个重大利好。作为管理创新者，你的目标是确定你的公司也可以被如此评论。
挑战＃6：让每个人都有机会选择参与
如果说，有一个难题困扰了20世纪的管理界，它就应该是：我们如何从我们的员工中得到更多？从某个层面上讲，这个问题是无伤大雅的——谁能够反对提高人类生产率的目标？但它仍然承载着工业时代的思维。我们（表示“管理层”）如何从我们的员工（表示那些必须服从我们命令的个体）中得到更多（表示每小时的生产量）？具有讽刺意味的是，用以解决这个问题的管理模式保证的却是，公司永远无法从它的员工中获得最多。员工们可能努力工作，但他们并不是自愿工作。这就是关键的区别：在一个依靠创造力来发展的世界，富有热情的员工的业绩永远超越那些仅仅只是勤奋的员工。
你是否能想起这样的例子：你被安排做某事的快乐超过了你做自己选择的事情时的快乐？没有？你公司中的任何人都不可能有这样的经历。当人们做他们想要做的事情时最有激情。
开源软件运动的成功就是一个最现实的例子，它可以说明自选参与的模式如何能够极大地激发人们的努力。开源现象大到什么程度？真的非常宏大。在2007年，能满足开源开发人员需求的网站SourceForge.net，记录了来自160万志愿者接近15万的开源项目。导致这种无管理的创造力爆发的，是允许个体发现其他充满激情的贡献者并与之合作的技术。突然，来自全球的个体可以在一个跨边界的充满激情的社团中相互协作。
毫无疑问，开源软件的成功使得许多高层管理人员目瞪口呆。毕竟，让管理者去理解一个无管理者的生产系统是非常困难的。在后来泄露给媒体的一份微软1998年备忘录中，维诺德·沃尔普菲利完美地表达了那些基于命令和控制的管理模式第一次看到开源这种离经叛道的情况时的敬畏之情：“（开源软件）在集聚和利用互联网上千百万人集体智慧方面的能力令人叹为观止……为了与开源软件竞争，（微软）需要的是一个流程而不是公司。”
对于购买软件的工程师为什么愿意把他们的时间贡献给开源软件项目，有助于我们理解在成功的自选系统中的一些必要成分。对开源开发者的调查发现，这里有各种个人动机。许多程序编写者因编写出优雅程序时的艺术成就感而充满能量，那种优雅的程序可以运用简单的方式解决复杂的问题。有些是被那种挑战商业软件稳固地位的期望所激励——他们渴望能为那些让所有人都免费使用的伟大软件项目做出贡献。有相当比例的程序编写者是IT专家，他们正在挑战那些对他们日常工作而言很重要的难题，正如韦伯所说的，他们抓到了痒处。事实上，每一个开源软件项目都受到可能扬名全球的激励。如果开发者的补丁或者修正程序被用到了开源应用程序中，相当于在此项目的荣誉本中记了一笔。例如，第一版本的Linux软件感谢来自12个国家的78名开发者。就像各大院校的教授们争着在权威杂志发表论文一样，程序编写者渴望获得同行的尊重，这种尊重来自于做出了一个大家都看得到的贡献。换而言之，开源软件贡献者因为多种理由而自愿工作。我们由此得出的经验是：一个成功的自选系统能够使得贡献者以不同形式获得“精神财富”。
没有核心权威是开源模式的另一个关键特征，因为这里没有项目主管分配任务，令人感兴趣的问题往往不止一个开发者在解决。对于一个接受传统培训的管理者而言，这种并行的方式可能是浪费的——但是，重复的努力和因为缺乏可选择性而导致的次优方案，哪个更糟糕？
开源软件的模式也容易使人们做出贡献。第一，创新的原材料——编码基础——对任何一个人都是开放的。第二，没有关于谁是不是合格贡献者的偏见——只要你编写的程序符合要求，你就是足够好的。第三，这种评价程序是透明的、无关政治的。这样，个体的努力工作不会成为独裁决策的牺牲品。
此刻，你可能会怀疑谁必须去做“麻烦事”。许多软件开发，包括电脑缺陷的修正，都是艰辛的工作。但是当你拥有足够充足的人才库时，你很快会发现，一项某人认为是麻烦的琐事，另外有人会认为这是有趣的益智活动。而且，电脑爱好者们常常将他们的最高评价送给那些勇于承担令人退缩的、乏味的工作。
自选模式不仅仅适用于网络的志愿者，它也存在于谷歌的20%法则和戈尔公司的自选承诺规则和核心中。而且还有其他的案例能够证明这一点。在林登实验室——“第二人生”网站背后的公司，工程师们可以从大型的必要工作库中选择去做什么。这使得团队成为基于共同兴趣的有机组织。菲利普·罗斯戴尔，作为林登实验室的创始人和首席执行官，他的目标是让每一个人像企业家一样行动，其中的秘密就是让人们自己确定自己的方向。“这就是企业家所做的，”罗斯戴尔说，“你必须冒险，你必须期望去承担责任。”他对林登的工程师的基本要求是：“每周用电子邮件告诉每个人你在干什么，然后就某些方面做一些提高和改善，并用邮件告诉大家你如何做。”他说，这就是林登公司的“组织计划”。
抓自己痒处的自由，因为你的贡献而获得的信任，同行的评议——这就是自选规则，而且这不是极需大胆的尝试。所以，如果你的公司还没有开发这种意志承诺的力量，你必须马上动手了。但要完全准备好，可能也会遇到些羁绊，最可能的反对意见是：让人们去追随自己的幸福可能效率比较低。下面是我对这个反对意见的回应。
如果你所谓的“效率”是个体完成别人分配给他们的任务时的速度和经济性的话，那么的确如此，自我定向可能会降低效率。根据这个效率定义，如果员工去做那些他们所关心的事，他们可能会对上司所关心的事情花费较少的心思。但是，这是一个比较短视的定义。它没有考虑当员工被命令去做那些他们不想做的事情时的屈从成本；它忽视了官僚主义的管理费用——报告、审查和监督——这是让员工集中注意力做他们认为不值得做的事情所必需的；它没有包括可以自由控制的努力程度的潜在价值，这种努力是那些觉得无聊的员工不会去做的；它忽视了响应成本，这种成本发生在当知道该做什么的员工花费几周或几月却得到一个严厉评价的时候；它也没有考虑到员工因为自我定位时间太少而失去的机会。确实，自上而下分配任务会有效率优势，但它是否大到足以弥补因为员工缺少幻想而闲散的成本？对此我持怀疑态度。如果你的公司希望在新世纪繁荣发展，你必须设立一个管控系统，鼓励越来越多的员工花费越来越多的时间在他们所选择的项目上。这样做的回报就是：不断增长的责任感和热情。
从边缘之旅返回
以下问题可以帮助你和你的同事从边缘之旅中获得最大价值：
1.在某个特定的管理变体中，我们问题中的哪一个（如激励创造性或更有效地配置资源）被以非常规的方式解决？
2.构成这个非典型“解决方案”的方法、动机、基础结构是什么？准确地讲，这个“叛逆”的组织如何管理才能避开困扰我们公司的病症？
3.他们的方法之下有没有深层的规则？我们从这个案例中可以得到的“最大经验”是什么（如自选的力量或集体智慧的优点）？
4.哪些审核或制衡手段使得这些反直觉的实践没有起到反作用？这些背道而行的组织如何阻止其非常规实践走下坡路？
5.我们如何将这些存有疑虑的实践移植到我们公司？我们的核心管理流程中真正需要改变的是什么？（以下问题可能对你有所帮助：如果我们移植了来自奇特组织的某个核心管理流程，那么，我们如何使它在我们公司重新组织？我们希望达到什么变化？）
6.在我们公司采取这些奇特组织的实践的主要问题是什么？最可能的异议是什么？我们如何回答？
顺便提一下，如果其他人有同感的话，你边缘之旅的经验的影响力会大得多。所以，当你开始边缘之旅时，建议你邀请那些对你公司的核心管理流程负责的经理层同行。对这些非典型管理实践的间接的了解，其吸引力永远无法超过亲身经历。
最后一条建议是：不要过于震惊于我在本章中所列举的这些非常规案例。相反，你应该自己去搜寻。一旦你的视野超越了传统最佳实践的典范，你会发现一个真正的非常规管理的游乐场。当你在边缘探索时，看看是否能发现没有管理者的组织的惊人业绩。如果你做了，你就会发现你找到了边缘——在那里你可以眺望未来。
