2008年07月18日 来源：第一财经日报
在管理方面，他是著名的“制度主义者”
柳传志此生，恪守诚信二字，言必行，行必果，痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。
雨打风吹，依然此柳--柳传志的价值与启示
1984~2008
这是2008年夏日的一天，我们来到北京中关村(000931,股吧)科学院南路2号，融科资讯中心A座10层，联想控股有限公司总裁柳传志的办公室。这天，柳传志的工作节奏和平时差不多，早上起得很早，和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上9个洞，然后简单吃些东西，到公司上班。
“我不用像其他人一样上午准点上班，不过这是公司的制度规定了的。”柳传志说。在管理方面，他是著名的“制度主义者”，联想“迟到罚站一分钟”的故事，企业界早已耳熟能详。
现在这种相当规律、没有一线业务直接压力的生活，让64岁的柳传志显得气定神闲，雍容大度。1984年11月，作为主要创始人，不惑之年的他用中科院计算所投资的20万元人民币，在计算所20平方米的传达室里，和十名科研人员创立了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”（联想的前身）。 24年过去了，当这个国家迎来改革开放30周年的时候，柳传志已经成为屈指可数、最具影响的商界领袖之一。从1997年起，他还担任着全国工商联的副主席。
“欢迎你们来。我在联想内部说过，我们需要媒体了解，也需要借助媒体的影响。只要自己做好了，不必刻意低调。不过，你做了10分的事，说到9分就行了，千万不要说到9.1分，多说0.1分还不如只说7分。”柳传志此生，恪守诚信二字，言必行，行必果，痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。这种强烈的“结果导向”已成为联想重要的文化基因，在联想集团并购IBM PC业务后，柳传志很看不惯的就是一些国外经理人对业绩承诺不当回事。
除了制度严明和以结果为导向，柳传志还给联想的管理文化留下了深深的印痕，包括“搭班子、定战略、带队伍”，“事为先，人为重”，“立意要高，行动要务实”，“入模子”，“拐大弯”，“复盘思维”，“大发动机与小发动机”，“房屋理论”，“不长本事的钱不挣”，“不是家族的家族企业”，“企业利益第一”，“不把长跑当短跑”，等等。所有这些，已成为整个中国企业界的无形财富。
指挥新的交响
我们访问的这天，柳传志情绪很好。平和真诚，不时神采飞扬。他正处在充满底蕴、信心和智慧的生命季节，联想控股的五家成员企业都让他心情舒畅。
联想集团，2005~2008年国际奥委会全球合作伙伴，刚刚入选2008年《财富》500强。作为带领联想并购和重塑IBMPC业务的核心领导人，联想集团董事长杨元庆正在赢得全球商界的认可和尊重。
神州数码稳居中国IT分销龙头十年之后，2007年8月实现重组，郭为个人持股10.29%，业务重心向IT服务方面拓展。不久前发布的神州数码2007/2008财年（截至3月31日）业绩公告显示，过去的一年是神州数码历史上增长速度最快的一年，而且IT服务业务首次实现全年盈利。
还有联想投资，2001年4月成立，重点投资中小创业企业；融科智地，发展房地产业务；尤其是2003年成立的聚焦于股权投资及管理的弘毅投资，因表现突出，已被全国社保基金看中，将投资其管理的新一期人民币基金。
而柳传志似乎还不满足，他对自己还有新的期许。一方面，联想控股正在麦肯锡的帮助下制订未来6年的规划，力求将其愿景?“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”?变成更加具体的战略部署。另一方面，联想控股正在酝酿自身股权结构的变化，从中国科学院持股65%、联想员工持股会持股35%，向着社会化程度更高、比例更合理的方向转型。这两件关乎联想控股未来战略和体制的大事，都由柳传志亲自主导。同时，他还在运筹一个叫“联想之星”的项目，计划帮助中国科学院培养一批科技型创业企业的领军者。
以高成长的中国市场为背景，以20多年的创业和管理实践以及广阔的社会经济资源为基础，加上对科技转化为生产力和在企业体制、竞争、市场、管理、文化等方面的深刻理解，还有良好的口碑和雄厚的资金，柳传志希望他职业生涯的最后一棒，不是原地踏步，不是悠然漫步，而是要去指挥一出新的辽阔壮丽的交响乐。
起点与潜质
我们访问柳传志的主题是：改革开放30年与中国企业家。这是一个宏大的主题。柳传志说：“30年的改革开放成就了今天的中国、中国的经济和中国的企业家。其实我们刚创业的时候，谁也想不到有今天。我那个时候主要是憋得慌，想干事，但并不知道将来究竟要办个什么样的公司，也没有那么多远大理想。我们大学毕业正赶上‘文化大革命’，一耽搁十年，有精力不知道干什么好，有点研究成果也跟社会没啥关系，就那么放着丢着。当国家给了一个开放的大环境，科技体制也要改革，我们有机会冲出去试一试，就特别珍惜。”
柳传志没有夸大当年办公司的初衷，不过，事后发生的一切证明，他身上确有做大事的潜质。柳传志曾经讲，他女儿念高中时，写过一篇作文《大树和小草》。她问爸爸，愿意做大树还是做小草？柳传志说，当然愿意做大树。女儿说，老师的意思是希望同学们做小草，甘于默默奉献。柳传志回答，对，是要默默奉献，但整个社会在许多时候是大树在推动前进的。邓小平就是大树，没有他，中国有今天吗？
机遇光顾有准备的头脑，机遇更青睐有远大的抱负、广阔的胸怀和坚韧的意志的人。柳传志就是这样的人，一旦上了路，尽管“困难无其数”，但他“从来不动摇”，由小到大，渐行渐远，终成大器。
“我们很幸运，”柳传志说，“因为我们处在改革开放的时代与环境。”30年来，外部环境始终在变革之中，也从来没有让人感到完美的时候，但是，没有人否认：首先，比起计划经济下的环境?企业只能按政府计划不折不扣地去做，只做计划认为“正确”的而不做计划认为“错误”的，至于什么是正确和错误，都由政府部门决定??时代已经有了天翻地覆的变化；其次，虽有波折，但中国制度变迁的大方向是，改变僵化的、束缚经济自由的旧体制，在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下，逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则，鼓励财富的创造，保护创造者的权益，让创造性的知识自由流动，让企业家才能得到发挥，吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务，不断让劳动分工深化和劳动生产率提高。这种制度变迁的动力，与中国人的禀赋和庞大市场的苏醒相结合，是中国式增长奇迹的根源。回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
用怎样的眼光看待环境
如果说人是一切社会关系的总和，企业更是活在关系之中。每个企业每天都在面对关系?政策、市场、上下游、员工、消费者，等等。
在柳传志看来，一个企业能不能认清环境，处理好和环境之间的关系，是决定其生死存亡的大问题。几年前，他用“鸡蛋论”通俗地解释说，“一个鸡蛋要孵出小鸡，37摄氏度半到39度的温度最适合。那么，40摄氏度或41摄氏度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100摄氏度的温度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45摄氏度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42摄氏度的温度。今天的温度大概是40摄氏度左右。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵下来。”
温度是一个方面，对温度的感受是另一个方面。有的鸡40摄氏度时抱怨为什么不是37度，也有的鸡42摄氏度时会觉得，比45摄氏度已经降了3摄氏度了。柳传志说：“我这个年龄的人，亲身经历过解放后中国所有惊心动魄的场面，我看改革开放30年后的中国和年轻人的看法可能会有很大不同，我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。”
有了这样的一种历史观，柳传志在回忆创业之初时说：“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果当时不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，有的公司为什么去不了？就因为它是私营的。而科学院出来说‘这是我们的公司’。”
“我是个企业家，企业家要实实在在说话。我不是说现在的政策、市场环境都好得不得了，不用改了。要改。比如说，我认为解决贫富差距问题的方法，不是把先富的兄弟‘拉低’，而是要让穷的兄弟挣更多的钱，帮助更多的农村人口解决就业问题，变成城镇人口，进而拉动消费，形成正向循环。还有激励机制的问题，如果国有企业的管理层没有好的激励机制的话，对企业发展是不利的。而现在社会上过于关注他们的收入，高一些，网上就骂，而不去考虑他们的责任和管理的资产的价值。”
“但是，”柳传志说，“我觉得大环境上，我们要有信心。我小时候就喜欢看中国近代史的书，内心里有一股气节。没有改革开放，我们不可能像今天这样有底气，不怕跟别人竞争。这次汶川大地震，我立即回想起1976年那个时候，那时国家经济实力实在是没有，连北京街头都惨不忍睹，全是地震棚，一片一片的。今天还是国家实力强，我们才说得起话。做企业也得有这么个雄心，敢冲出去，让世界看到和相信我们的能力。但这都是干出来的，不是喊出来、骂出来的。所以我不同意那些只会在网上骂这个、骂那个的人，你下来干呀！”
选择正道
今天的经济学家、管理学家在分析企业问题的时候，潜意识中往往有一个对“完美环境”的假定：政府制订公平的游戏规则，当好裁判，是谓“政府善治”；企业按照现代企业制度的治理要求，不断创新，提高管理水平与核心能力，创造价值，是谓“企业良治”；包括消费者在内的社会成员和中介服务组织，自主负责，有效协调，是谓“社会自治”。
然而，这种假设只存在于想象之中，只是一种努力方向。在现实里，尤其是在中国经济体制的转型期，摆在企业领导人面前的挑战是巨大的：
我们的体制与市场，不是一边新，一边旧，只要做个选择题就行了。往往是旧中有新，新不离旧，糅在一起，逐步转化。你想做新的事业，就要准备好花很多精力向旧的力量求许可，搞变通，找缝隙。如果完全不顾及既有的体制环境，一味图新，很容易折翅。
作为一个企业，第一位重要的是活下去，活下去才谈得上继续发展。而要生存，在新旧体制胶着的转轨期，一些“原始积累”的“活法”难免与现有的条条框框相违。“改革从违法起步”，这话并不准确，但也有几分道理。可是，如果对“违法”产生了路径依赖，又断然无法持久。其间的分寸，如何把握？
接下来是发展问题。由于转型经济的特殊性，在中国，企业始终面临着两类机会：参与市场竞争的机会，以及政策性、体制性、双轨性、资产重组性的机会。后者意味着批文、指标、关系、管制松动和特殊优惠等等。哪些机会要抓？哪些机会只是暂时利用？哪些机会要坚决抵制？
当企业发展起来，如何处理个人与企业的关系？没有激励机制尤其是长期激励机制，企业不可能常青。但如果将功劳皆归于己，或者在无法解决股权激励时用“内部人控制”方式实现“控制权回报”，企业又会出现迷失。那么，如何去平衡个人利益与企业利益、股东利益的关系？
当企业成功，作为企业的领导人获得名声和收益的时候，在一个“不患寡而患不均”的文化传统根深蒂固的社会中，如何客观评估自己的力量？如何向政府和政策进言？如何有效与外部沟通？如何回馈社会，建构正面、负责的企业公民形象？
无数类似的问题迷宫，掩藏着太多陷阱、败局和牺牲。只有那些走出迷宫的人才有机会把梦想变成光荣。
几乎所有这些问题，柳传志都在某种程度上和它们相遇过。其间的犹豫、矛盾、挣扎，也许是他记忆中最凝重的时空。1995年6月30日，柳传志在一次企业的大会上说：
作为公司的法人代表，我的工作是艰难的。最难的地方在于冒风险，冒商业风险和政策风险。越过风险以后全体同志共享共同拼搏的成绩，如果越不过去，法人代表就要代表大家来品尝苦果。我们两次受到惩罚的政策风险：一次是1987年为发放第一次承包后的奖金，为逃避所得税我们用支票换现金，1989 年被查出罚款30万元，我受到（中国科学院）审计局副局长陈冲同志的警告；一次是1990年，我们用散件组装的方式进口微机，被人告密。尽管全中国的微机都是用这样的方式进口的，没有任何一家交整机税。尽管有的厂家甚至靠倒卖批文为生，但是民不举官不究，我们那次受到了重创。当时的总裁室秘书陈淑华同志可以证明，我作为法人代表已经做了最坏的准备，李勤同志分工保证送饭探监，但最后的结果没有那么严重，以罚款200万元结案。
政策风险的产生是因为我们国家的政策法律，比如税法、海关法、外汇政策等，是在不断地演变、完善。（对同样的行为）人的眼光、角度、好恶的不同就导致了截然不同的结论。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果，如果再有人死盯住你不放，不断从工作中找出各种上纲上线的毛病，那么企业的领导人只有两条路，要么辞职，要么就任何事情都不要做，和企业一起坐以待毙。
柳传志之所以能走出迷宫，而且心中依然充满阳光，不能不归结为他深刻的洞察力、价值观，以及推动环境“和平演进”的智慧。他说，“大环境改造不了，就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，就好好去适应环境，等待改造的机会。”又说，“要有理想，但不理想化”，“不做改革的牺牲品，而做改革的促进者”。
联想也给客户包括政府机关送过礼，但完全是为了公司的发展。柳传志的底限是：坚决不做邪恶的事，坚决不官商勾结，坚决诚信。
在企业路径的选择上，早在1984年创业时，柳传志就下决心，不走一度流行的“一靠批文，二靠拿平价外汇，三靠走私”的旧路。到上世纪90年代，房地产大为兴旺、“炒地诱惑”袭来时，他又坚持“不赚不长本事的钱”。
而在处理个人和公司的关系方面，柳传志约法三章：不把不该得的随手归到自己包里；不在合法的外衣下想办法谋私利，例如让亲戚朋友开家公司，通过关联交易“肥水只流自家田”；不在公司里安排亲信、亲戚，搞宗派主义。与此同时，联想努力推动企业改制，因为“产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的”。
就这样，柳传志和联想走上了一条正道。正道光明，因而最终能成为康庄大道。对此，杨元庆曾经深有体会地说：“柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳总就能把联想当成自己的公司干，他不等不怨，因此他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到占有股权，柳总一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不用强。今天我们接手的时候，联想已经是体制非常好的企业了，完全没有体制方面的后顾之忧。”
杰克.韦尔奇是66岁退休的，黑石的创办人和CEO施瓦兹曼今年61岁，斗志仍旺。对柳传志来说，他还有几年令人期待的职业时光
无心插柳，有意栽花
1984年10月，科学院计算所新技术公司成立时，从职务上说，柳传志并不是一把手，而是副职；两年后他担任总经理，但在相当长时间里，联想树立的形象代言人都是倪光南，不是柳传志；如他自己所言，刚创办公司时也没有太过高大的愿景；他关心国家政治，但出言慎重，从不想染指政治；他对社会上的一些思潮尤其是保守的、计划经济的思维很不认同，但他指出“企业要注意和社会的关系，多做公益可以湿润社会空气”；他不写回忆录，也推却了许多想要为他修史写传的盛情。
“和科学院那些老同事比起来，我还有什么不满足的呢？”这是柳传志讲过多次的话。
“在中国，优秀企业家的规律是，好人变能人，能人变英雄，英雄变伟人，伟人变圣人。”冯仑评价，“老柳好像挑不出什么毛病，一直那么平和，像个圣人了。”他说，在不久前一次企业家的聚会上，几位民企领袖对人力资源和社会保障部的一名官员提对《劳动合同法》的意见，语气中颇有微词。柳传志前面已经发过言，最后又主动发言。他先是平衡两边的立场，“《劳动合同法》的立意是好的，方向是对的，同时也希望政府在具体操作中听取企业的意见。”等到官员离场，老柳脸色一沉：“大家有意见就好好提，但你不要觉得自己就怎么怎么了不起。你不把政府当回事，不把官员当回事。要是以后还这么开会，我先表态，我不参加。”全场肃然，继而称是。
这就是柳传志。凡采访过他的记者都知道，他对采访是认真的、诚恳的、专注的，一点也没有“大佬”的味道。
他无心插柳。
但是，柳传志有意栽花，也就是仔细去想企业的规律，探索企业可持续发展的规律。
当意识到自己没有王选那样的专利技术，他虚心请来科学家倪光南，待为上宾，虽然之后两人不睦，但他从不否认倪光南对联想的贡献。
他办企业时已经40岁，经验少，所以当四通的领导人教他要“搞好外部关系”时，他就认真去做了，还专门成立了公关部，反倒是四通的领导人在外部关系上翻了船。
他向来强调“务实”，凡事讲究根据实际条件，以市场实效为导向。创业早期，联想奉行“贸工技”路线，虽然层次不高，但他认为，“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖。不把制造业搞精良了，好的科研产品的特点也会被制造业的粗糙掩盖了。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”再往后，有了做产品代理建立的基础，联想才开始制造自己的PC。
2001年4月，柳传志到哈佛商学院参加关于联想案例的讨论。他的感受是，哈佛把联想拆成一块块砖头，放在标准设备仪器下去衡量观察，但联想的地基呢？“地基消失了，”柳传志对哈佛商学院的学生说，“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分?怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等；第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等；第三部分是地基，也就是机制、管理、文化等。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构、董事会与股东及管理层的关系、商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作，除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润，另外一个主要工作是怎样把地基打好，使我们长期发展下去。”
企业长期发展的一个关键是接班问题。在中国企业界，柳传志对人才的选拔培养，佳话不断。他说：“到底是要把企业办成一个长久发展的企业，还是要办成自己一个人的企业？我说，要把联想办成一个长期的企业，这不是一句空话。”“我们选择的接班人，他得把命放到企业里。”
2000年，联想集团和神州数码分拆，柳传志顺利交棒。他自己曾经说：“杨元庆每天晚上10点、11点忙完事务性工作，还大量阅读资料和信息。我从精力上已经承受不了这样的强度。为了联想的长期发展，我得做好交班这件事。”
这次采访中，柳传志又对我们说：“我是不是权威，在哪些方面是，哪些方面不是，外边不是很了解。其实从业务上，很多事我根本做不了主。我们有制度，比如公司对外捐赠，我只有10万元的审批权，10万元以上必须要经过讨论。外面人都说，老柳你说的话不算，其实，我可以把审批权定到100万元，但我没有。”
“我既然要‘建班子’，那么第一条就是要群策群力，让一帮真有能力的人能够在这儿充分发表他们的意见；第二，建班子的好处就是集体的威信会高，不会出现我一走后面就给我拆台；第三，要对一把手有制约，这是我刻意做的，而且我觉得很重要。2001年我退出电脑领域，后来这方面我就不说话了，在 2001年前后，在信息产业内，外面的媒体访问、各种会议我就参加得很少了，是为了给杨元庆、郭为他们留出空间，要是我老说话，就会把他们的声音压住。再到后来，业务上我真的就不懂了。今天的投资业务，朱立南、赵令欢他们要比我权威多了，所以我敢说什么、能说什么呢？这就是群策群力，不是你一个人说了算。如果我不是真心地群策群力，不是很早就往这方面做，今天不会是这样的。现在，大概公司里面更多的人认为我只是个‘精神领袖’，具体业务不直接指挥战斗了。”
我们问柳传志是不是真心退到二线，柳传志回答：“关键的问题是你的目的是什么？我的目的是要办一个长久的公司，我下去以后依然能发展得很好，这就是‘没有家族的家族企业’，让这个事业基业长青，就像一个家族企业的血脉传承一样。真的要往这儿走，我得怎么做？把权力全拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以不仅从思想上、从权力上、从物质利益的角度及从精神激励的角度，都得给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能存下来，我也才能按照我自己预定的生活方式去生活。”
“这些事情我早想通了。我们必须有一种机制，让下一代的管理者切实地感受到自己是主人，他必须有这种感觉才行。你看康熙皇帝，又想叫儿子把班接好，又要到七八十岁还不交班，太子他能不出事吗？你老把权力在手里按着，自己要过足当皇上的瘾，最后你在床上不能动了，书上写这几个孩子就开始对他不尊敬，他也没辙，气死了。”
把企业的方向和风气建设好，把企业的管理建设好，把企业的激励机制建设好，把企业的交班问题解决好，在这些方面，柳传志“有意栽花”，呕心沥血。
这些规律性的东西能不能复制呢？柳传志的答案是：“能。成功不是蒙的，是有规律的。我们不能找到全部的规律，但可以找到基本的规律。比如，弘毅投资投了16个企业，成功率最起码70%以上，没有对规律的把握行吗？”
柳已成荫
爱看体育赛事、爱看中国队比赛的柳传志，很快就可以去看2008年北京奥运会了。他对我们说：“健康太重要了，我那时不注意，只知道拼，留下了美尼尔综合征。年轻人一定要注意身体。”
“除非极其严重的自然灾害，或者是出现政策的巨大不稳定，我相信中国经济还有二三十年的高速发展。其一，中国市场潜力巨大；其二，我们高素质人才的人力成本仍然较低，中国本土企业也就是联想、华为这样的工资高一点，但跟国外员工比还有巨大差距，可是中国员工的能力及产生的效益，远高于海外员工；其三，中国有一帮‘撒出欢儿’干活的、了不起的企业家。”展望下一个30年，柳传志信心未改。
杰克.韦尔奇是66岁退休的，黑石的创办人和CEO施瓦兹曼今年61岁，斗志仍旺。对柳传志来说，他还有几年令人期待的职业时光。
柳传志从不认为自己是天才，甚至不认为自己有很高的天分。但我们发现，当一个人能够在与外部世界的良性互动中，始终怀抱价值追求，始终务实进取，不懈努力，奋力前行，他必能得到时代的垂青，至诚感神，天降大任。
柳传志所处的时代即将过去，不会重演。但柳传志的故事，将长久地散发出坚固的魅力。从这个意义上说，柳已成荫。
上世纪40年代，一代管理学大师德鲁克在《公司的概念》一书中写到，美国商业社会的特征，不仅由大公司的组织形式、大规模生产的技术决定，还将由第三点因素决定，那就是：大公司在多大程度上实现了我们的社会信仰和希望。
回望中国改革开放的30年，在那些“实现了我们的社会信仰和希望”的名单中，柳传志是当之无愧的一个。
雨打风吹，依然此柳。
毕业于西安电子科技大学（原西安军事电讯工程学院），高级工程师。
历任联想集团总裁、董事局主席。
现任联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。
荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。
1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。
