英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫曾经说过这样一句话："领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通"。
但沟通的确很难，其效果受到沟通者的个性、情绪、所处角度、所在环境等因素的影响。
职场中的沟通占据了我们大部分的时间，可效果却差强人意。
有一组研究数据表明，企业中来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%被上级清楚知晓，但平级之间的平行交流效率则可达到90%以上。
基于这样的现象进一步研究发现，平行交流效率之所以如此之高，是因为它是一种以平等为基础的交流。
位差效应是始终存在的，那我们如何应对？
老胡有个朋友，从创业至今15个年头，逐步形成了一个规模性的贸易公司，人数从3个人扩张到近400人，各级管理者四五十号人。
这个朋友每次喝茶都感慨，公司大了，反而没有感觉了。自己的公司，员工看到自己都有一种隔得很远的感觉。
——不太清楚基层的队伍状态到底怎么样？
——自己每次会议给中层讲得激情满满，可整个公司好像没什么变化？
——搞了个“总经理访谈日”，跟基层谈话，好像也没发现什么，一切照旧？
其实，这就是产生了位差效应，高层得到的信息已经受到了大幅衰减。
不要以为只有高层出现这种情况，中层和基层也一样，只要发生职位位差，沟通的衰减就可能会出现。
晓哲在一家通讯公司工作了三年了，公司提出了明确的发展远景以及业务规划，可晓哲能完成自己的绩效就已经谢天谢地，总感觉自己一堆问题没人能帮忙。每次开会上级领导大谈发展，晓哲都觉得无聊，这些离自己太远，所以领导问困难问想法的时候，晓哲也懒得说了，只会强打精神回应：“没问题，努力就好。”
其实，基层接收的信息在主观或者客观上已经受到衰减，加上位差效应，不认为自己的意见或者问题能够被有效传递上去，因此只能在自己同等层面上沟通着无数的问题或者抱怨。
如果这些问题或者抱怨在某个层次积压到一定程度，就会成为影响执行力、影响企业运营效率的重大阻碍，甚至产生危机。
公众号胡言非语对诸多企业进行了研究，我们发现多数企业已经采用了相应的机制，例如：“总经理沟通日”、意见信箱、投诉热线、政策宣贯等等，但效果仍然不太好。
可以尝试在以下方面进行提升，有效减少位差效应。
1.对于员工的意见，正确的要认真去解决
这方面做得好的典范是沃尔玛公司。
经常有一些各地的基层员工来到沃尔玛总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完，并详细记录下来。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题，并且要求公司每一位经理人员认真贯彻，而不要只做表面文章。
员工觉得自己的意见受重视，才会有动力去提，而重视与否，就看是否采纳或者进行了改善，并且让提意见的员工感受到变化，这会极大地强化他在组织中的存在感。
当然，对于不同类型的人，沟通时也要注意相应的策略。
2.遵守层级管理，但也需要偶尔突破常规
员工在组织中，多数人是渴望得到与高层相处的机会的，渴望得到高层的尊重与认可。
对于公司进行的大事，例如年度工作会议，或者董事会，虽然无法亲身参与，但如果能够不在现场也参与相关议题的讨论，或者在事后能看到相关资料或者视频材料等，也是一种鼓舞。
尤其是企业的高管，虽然层级差距比较大，但借助一些活动或者会议，能够与基层打成一片，真诚地与基层交流，也会神奇地消除一些员工心中积压的误解。
3.让员工明白无误地了解，组织倡导什么，反对什么，旗帜鲜明
大卫.奥格威在《一个广告人的自白》中写道：“我们公司开创之初，我和每个雇员朝夕相处，感情的交流很容易。但是随着队伍越来越大，交流感情就困难多了。对一个连我的面都没有见过的人，我怎么可能像他爸爸呢？我的公司现在有男女职员497位，我了解到，他们每人平均有100个朋友，总共497万人。如果我把奥美公司的经营方针、理想和雄心告诉我的志愿，他们又转告给他们的朋友，那么就会有497万人知道奥美是一家什么样的公司了。”
奥格威先生每年一次把全体职工集合在现代艺术博物馆的礼堂里，坦率地向他们报告公司的经营和收益等情况。然后告诉他们自己欣赏的是什么样的行为。 也许，你所在的组织还远远没有达到奥美广告这样成为一家世界知名的公司，但“明白无误地了解”却是一个难题。
当所有的人都知道领导者倡导什么，反对什么的时候，就不会有太大的顾忌，也会自己判断行为的得当与否。
位差效应，很大程度的因素是因为职位的差距遮盖和影响了对人的了解。
如果上下级之间是足够了解的，彼此清楚知道规则和要求，职位只是权责不同而已，沟通就不会变成应和、妥协或者冲突、抱怨等。
