人在职场中，能力的比拼，比的是什么？
事实上，我们每天的工作都是在解决各种各样的问题，但如果你把解决问题的能力等同于专业、经验、智商等词语，那就大错而特错。
老胡告诉你，解决问题能力的高低，最为核心的是思维能力，而非专业能力。
很多人解决问题的能力不足，除了专业能力之外，主要在以下几点：
1. 不会发现问题
这是缺乏标准或者期望值，缺乏问题观，得过且过的典型表现；
2. 不会澄清问题
动不动就是一个大问题，例如积极性不高、效率不高等，一个大帽子盖下来，问题却一直没有得到解决的行动；
3. 不会求助
什么问题都自己闷头解决，抱怨自己的独自奋战，却不知自己缺乏求助意识，缺乏让上级重视自己所提出的问题、缺乏让同事们重视且参与自己所要解决问题的种种技巧。
总的来说，如果连个问题你都讲不清楚，怎么让自己明白怎么做？怎么让别人关注且重视、支持你要解决的问题呢？答案为否，因此很多问题始终存在，且对于复杂的问题现象、对于自己独自面对的问题，总是缺乏动力去行动的。
1:
老胡教你画一张图，学会一种分析思维，让你敢于面对任何问题。
我们用一个例子：员工流失。
很多企业、很多管理者都知道员工流失是一个问题，但问题现状却仍在继续，那我们来画图吧。
2:
第二步：将问题聚焦、明确！
“员工流失”这是一个现象，不是我们要着手解决的问题，把它明确化，问问自己，为什么你会觉得这是个问题？程度如何？什么员工？
你就会发现，仅仅写出“员工流失”没有办法让你去着手解决。
那我们把这个问题开始修改和丰富：
1. 什么员工流失会让你焦虑？
答案：业务部骨干员工
2. 什么是骨干员工，能否明确？
答案：在公司任职超过2年，能独立完成业务且年销售额超过30万元的人员；
回答了这两个问题，你会发现问题变的聚焦了，脑袋开始有具体场景了，不着急，我们一步步来。
3:
第三步，如果问题不发生呢？
我们经常想着去解决问题，却很少想过，这个问题之所以成为问题，是因为打破了一种原本期望的状态，那原本应该是什么样子呢？也许你尝试着勾画出问题不发生的样子，有助于思考问题背后的原因。
那我们尝试着去写出问题如果不发生的状态，或者说你能接受的“骨干员工流失率”。如下图：
4:
第四步，好了，知道不发生的状态，那现在什么样子呢？问题的现状！
5:
第五步，这个超额流失8%的问题，不一定别人都意识到了或者产生重视，那就把原因或者怎么做放在一边，我们看看带来的后果，把它先画出来。
如果对于问题的后果，达成共识，才会有最大的行动力去开始解决问题。
（图中仅为举例）
这一步尤为重要，你要把自己所想解决问题发生的后果，转化到上级或者同事们所关注的角度上去，这会帮助获得解决问题的推动力，也有助于自己明确问题解决的急迫性，切勿小看常见问题或小问题，不分析则已，一分析吓一跳。
6:
这里需要列举产生问题的原因，要点就是：详尽、真实。
你会发现，解决问题的原因所需成本，远远小于问题产生的后果，因此，行动吧。
7:
第七步，开始行动吧！
第六步的这些原因列出后，进行实际的调研，找到最直接、最主要的原因，进行改善行动计划，问题自然就得到了解决。
例如，主要原因有三个：
1. 上下级关系紧张，任务下达后，缺乏协助；
2. 业务人员的发展空间有限；
3. 销售流程繁琐，对客户的个性化需求总是不能及时响应。
发现了吗？这三个原因我们都是可以具体去解决的！
因此接下来公司需要做几件事情：
1. 对业务部门的管理者进行管理技能培训，让其具备员工辅导意识和技能；
——人力资源部组织和考核；
2. 设置导师制，每个管理者都带领数个业务人员，从目标到执行，开展日常的辅导，并共同完成数个市场拓展的课题；
——人力资源部制定导师制度、业务部管理者执行；
3. 针对业务部门，设计双通道体系，让业务人员拥有专业发展通道，并设定相应的培训、评估工作计划；
——人力资源部设计和组织、业务部门参与；
4. 优化销售流程，优化销售权限分配，避免出现市场变化，流程却僵硬不变的情况，流程既要抓管理，也要为业务服务；
——业务部门开展优化流程工作；
5. 把以上工作，向业务部所有员工公布具体计划，让他们看到改变，这很重要！
这样一张图，是不是从一个小小的问题点，最后延伸到了具体的工作事宜呢？
总的来说，老胡建议职场朋友们脑袋中、笔头上，都要有这么一张图，实际上是一个面对问题不断明确的思维过程。
当你把问题明确、获得相关人员对问题的重视、列出并圈定主要原因之后，会发现，未必这个问题的解决都需要自己去做，而是获得公司的共同认识，原因有多个，各自负责，最终汇聚到一起解决问题。那么，你谈到问题的时候，还有什么可担心的呢？
