文/陈春花
我们非常在意一个组织面对未来的能力。我不久前写了《激活个体》、《激活组织》两本书，就是想说明组织管理在今天，除了要完成绩效以外，还要拥有驾驭未来不确定性的能力，这个能力当中很重要的一点是组织拥有知识。
那么组织拥有知识了吗？德鲁克对于这个领域的一个观点给我巨大启发，他说：无论在西方还是东方，知识一直被视为“道”（being）的存在，但几乎一夜之间，它就变为“器”（doing）的存在，从而成为一种资源，一种实用利器。知识变成“器”，和你我非常相近，成了一种解决方案、工具和方法，成为了资源和使用的利器，这是一个很大的改变，这种改变我们必须要认真对待。
德鲁克曾经仔细地分析了“知识”与近代和现代高速发展的经济之间的关系，他认为可以分为三个阶段：第一个阶段，知识应用于生产工具、生产流程和产品创新，从而产生了“工业革命”。第二个阶段，知识以及被赋予的含义开始被应用于工作中，从而引发了“生产力革命”。第三个阶段，知识正被用于知识本身，从而产生了“管理革命”。
借用德鲁克的逻辑，我加了一个阶段：知识在今天正在迅速成为首要的生产要素，使资本和劳动力处于次要位置，我把这称之为“知识革命”。这四个阶段的划分使得整个产业效率、生产效率、管理效率、全要素效率都会产生巨大的改变，那么你的组织要不要拥有知识？
回顾现代工业革命，可以看到它所需要的要素是：搜集、编纂并出版流传千年的技术，把经验转为知识，把工匠师傅的言传身教转为书本，把技术的秘密转为方法论，把工艺流程转为应用知识。
以泰勒的《科学管理原理》为例，自泰勒将其知识运用于工作后的短短几年中，社会生产力便以3.5%～4%的速度持续递增，这就意味着社会生产力每隔18年左右就会翻一番。自泰勒时代至今，所有发达国家的生产力水平均已提高了50倍左右。这种社会生产力的提高前所未有，因而导致了发达国家生活水平与生活质量的明显改善。这是将知识运用于工作产生的结果。
事实上，知识是今天唯一有意义的资源，知识已成为获取社会与经济效益的一种手段，知识正被应用于系统化的创新。今天，我们难以想象它对生产力的发展会提高到什么程度？今天的知识已经应用于所有的部分，所带来的巨大变化甚至超出我们的想象。
谷歌似乎成为了知识的代名词。它虽然不能回答你的问题，但它可以帮助你找到问题的答案。从某些方面看，随着“知识图谱”（Knowledge Graph）的出现，谷歌的定位也在改变——它提供的不仅是通向答案的链接，还有答案本身。
眼下，美国所有零售公司都会被投资者和媒体问一个问题：“贵公司在亚马逊的挑战下有什么对策？”GE已经完全转型为一家数字化生存的公司，而阿里巴巴的“五新战略”，腾讯的给顾客的全新体验，在实现顾客价值创新的过程中，也诞生出巨大的经济规模。以前很难想象几千亿、几万亿销售额和市值的大规模价值贡献，但今天它们做到了，就是因为知识的支撑。
我们如果想在今天具备竞争力，我希望大家成为知识驱动的公司。
（2）数字化驱动为导向的组织结构
（3）知识链与数字流协同的开放的合作伙伴系统
（4）持续优化创造可持续价值
问题是：你是一个知识驱动的组织？还是职能驱动、投资驱动、权力和资源驱动的组织？
一个知识驱动的组织，会具有深厚知识的系统(The System of Profound Knowledge)，这是戴明提出来的，也正是他把质量管理带去了日本，使日本在上个世纪七、八十年代有巨大的工业腾飞。戴明非常强调组织有一个东西，就是“深厚的知识系统”，可以分为下列四个元件，彼此互相影响：
1、对系统的欣赏 (Appreciation of a system)
2、理解变动相关的知识 (Knowledge of variation)
3、知识的理论 (Theory of Knowledge)
4、人类心理的知识 (Knowledge of Psychology)
它们彼此之间互相影响，然后带来系统特性，如果一个组织具有系统特性，效率就会非常高。请你去打造你组织的深厚知识系统。
在今天，我们必须要特别理解一件事：知识的生产力日益成为经济与社会成功，以及整体经济表现的决定性因素。
