你们公司属于哪一类？
一般来说，我们会按照控股形式判断它们是国有、私营或外资，或者依据行业类别认定其是传统企业或者互联网公司……你一定没想过，组织也可以按照颜色进行分类。
近日，麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·拉卢(Frederic Laloux）在《重塑组织：进化型组织的创建之道》中，为组织在各个阶段的类型标记了不同的颜色。他认为，一万多年以来，组织的发展史，就是一副颜色进化图。
1.冲动——红色组织
这是组织的最初形式。领导者通过实施压倒性的个人权力，保持组织的完整性。它们往往处于高度被动的反应状态，重视短视效应。红色组织的例子包括黑手党、街头帮派以及部落民兵，恐惧是成员们之间的黏合剂。
2.服从——琥珀色组织
最初的官僚机构、政治国家、社会机构以及宗教组织出现时，它们表现出了惊人的一致性——组织中的角色，都按照严格的等级来安排。拉卢认为，当前琥珀色组织的代表有天主教会、军队以及大部分政府组织，它们普遍拥有严格的的流程、自上而下的命令，并认为稳定高于一切。
3.创新——橙色组织
工业革命带来了组织的下一步进化。橙色组织保留了金字塔式的等级结构，但是下属在完成指令的基础上，被赋予了更多的自主性，而领导仍然属于操控角色，组织也完全被视为机器。
因此，橙色组织的员工即使在执行任务时有些许自由，依然会感觉到麻木僵化。它们的目标是打败竞争者，获得盈利。跨国公司便是橙色组织的当今实例。
4.授权——绿色组织
20世纪后半叶，组织的领导者们开始对等级化产生的负面效应感到不安。绿色组织应运而生，它们强调赋能的重要性，致力于从自下而上地听取所有人的声音。虽然绿色组织希望创建强有力的人性文化，但等级依然存在。一些文化驱动型企业，如西南航空、班杰利就是绿色组织的典型代表。
当我们用图表的形式展示组织的类型变迁时，会发现，组织的进化看起来是加速的，且加速过程越来越快。虽然红色、琥珀色组织诞生已久，但是在今天部分企业中依然保留着些许残留。
拉卢认为，我们可以用薪酬作为参照物，来判断它们属于哪个颜色层级。
如果老板一时兴起，能自由地决定增加或减少工资，那就符合冲动——红色组织的特征；
如果员工的工资是固定的，且由员工的职位等级所决定，该公司则是服从文化——琥珀色；
如果员工达到预定目标就可以获得个人奖励，这是橙色组织的世界观；
如果公司更看重团队奖励，且使用多元化的激励手段，这是绿色组织。
冲动、服从、成就和多元，形成了人类的四种协作方式。然而，组织发展到绿色，似乎就触碰到了一个天花板——能够在等级的基础之上实现授权、自下而上地推动企业创新已经实属难得，海尔的“小微”、巨人网络的内部创业平台，都在革自己的命，努力成为绿色组织。现代组织的管理运营方式似乎已经达到了极限。
但是，拉卢通过研究认为，天花板外边还有一个新的天地——他称为“青色组织”。欧洲最大看护公司——博组客，就是从橙色组织转为青色组织的实例。过去，护士们的日程中没有安排任何倾听病人的时间，他们的工作就是换绷带和打针，而病人则成为产品实施的对象。照护毫无连续性，每换一位护士，病人健康状况中微妙但重要的线索常常被忽略。
在博组客中，护士以10～12人为单位开展工作，每个团队负责一个小型社区中的50个病人，执行过去分散在各个部门的所有任务。公司没有领导，他们不仅负责提供照护多少病人、哪些病人，还一同制定工作计划、行政管理工作，并决定什么时候开会、如何在小组成员之间分配任务、设计个人及团队培训计划。所有重要决定都由集体共同做出。
于是，照护工作不再是机械地打一针，一个病人尽可能安排被同一个或两个护士照顾。护士们也不再被恐惧支配，她们闲时会坐下来喝咖啡，用心了解病人的病史和偏好。例如，自尊心较强的老人担心自己的病容难看，不愿接受朋友造访，博组客会安排一个理发师上门服务，或建议亲属为老人添置一些新衣。
最终，博组客利用青色组织，让服务每个客户的时间，比其他医护组织少了40%，员工们的病假率比竞争对手低60%，离职率低33%，7年间从10名护士发展到7000名，在医护行业成本爆炸式增长的环境中持续盈利。
无独有偶，法国黄铜铸造家族企业FAVI，在新任CEO弗朗瓦索·佐布里斯（Francois Zobriks）上台之后，按照自主管理的原则，彻底重塑成为一家全新的青色组织。
FAVI曾经具有制造业典型的组织架构。金字塔体系自下而上地囊括了车间工人——工段长——生产线主管——服务主管——制造部负责人等，横向结构有制造、销售、工程、计划、维修、人力资源和财务部，其高层一起向CEO汇报。其中也有企业为了实现组织扁平化和费用缩减，减少了一、两个层级。
如今，FAVI500人的工厂由21个“微型工厂”组成，每个团队有15~35名员工。大部分团队服务于某一个或某类客户（如奥迪团队、沃尔沃团队），还有几个上游制造团队（如铸造团队、模具修理团队）和支持型团队（如工程、行政）。
职能部门几乎全部消失了，其工作由团队接管，原来的奥迪销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分，他不再向销售总监汇报，而是向自己的团队汇报，甚至没有人给其制定销售目标。FAVI的销售订单如今以就业机会为单位，他们不会说“我拿到了一个百万元的订单”，而说“我们争取到一个10人工作机会的订单”。
如此一来，坐在俯视车间的白领员工们，曾经详细计划着蓝领员工需要做什么、什么时间做和怎么做的日子一去不复返。蓝领工人穿上了自己的“白领”，不再需要听从上层的指示。
最终，当FAVI的所有竞争对手，都将自己的工厂转移到成本低廉的亚洲地区时，它还是唯一留在欧洲的变速箱制造商，并占据了50%的市场份额，常年保持着超高的利润率。体验过FAVI工作方式的员工，无法想象自己重回传统工厂的生活，因此几乎没有人离职。
从红色到绿色，无论是对于处于企业底层的员工还是高层管理者来说，工作大多都是苦闷或是空虚的，而青色组织正在试图寻求一种更有生命力的工作方式。拉卢为“青色组织”提炼了三个基本特征：
1.零层级
没有老板、没有主管，也没有负责计划、排班、制造、采购、人力资源、销售的部门。团队自己确定工作方向和要点，分析问题、制定计划、评估业绩，甚至招聘、采购和安排时间。项目管理被简化至最小限度，组织规模可以轻轻松松迅速扩大至上万人。
2.零恐惧
企业常常潜移默化地要求员工展现出果断、决心和力量，同时隐藏自己的怀疑和脆弱，这种假象的服从会滋生出组织的一项致命弱点——缺乏创造力。
青色组织会告诉员工，该如何工作的不是岗位本身，而是他们自己。每一个组织中的成员，都能去创新工作的内涵与意义。
3.使命共振
“领导们天天想着的是如何给你最低的工资，但是又能把你的个人价值发挥到最大化。员工们想的是如何拿最高的工资，同时尽可能少干一点活。”拉卢表示，由于目标不同，领导和员工永远是两条平行线。
传统组织里，领导永远负责制定或者敲定战略，员工们则低头实施。青色组织中，战略靠组中内部成员商讨得出，每一个人都对企业的战略有发言权。
在如今发达的商业社会中，红色、琥珀色组织越来越稀少，橙色从华尔街覆盖到普通公司，绿色逐步渗透到一些决意颠覆自身的领先企业中，青色则是凤毛麟角。
但是，拉卢认为，随着企业进化过程越来越快，我们有生之年可以经历超越绿色的一个或两个新阶段。届时，敢于为人先的青色组织，就在新的商业竞争中抢下了一席之地。“与现有的现实斗争，你永远改变不了什么。如果建立一个全新的模式，就能让现在变得过时。”
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