本文摘自东方出版社《组织的反思》
作者：（荷）曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯
精简——有计划地淘汰职位或工作——是近些年来出现的现象，成了很多陷入困境的公司最喜爱的做法。自20 世纪80 年代经济不景气期间夕阳行业的工厂关闭开始，然后作为并购浪潮的后续影响，精简成了生活在这个为了保持竞争力而必须不断调整产品、服务和劳动力价格的世界不可避免的结果之一。自20 世纪80 年代晚期开始，几乎所有财富1000 强公司都精简过，这个趋势似乎还会继续下去。
管理的各种趋势表明，精简无望终结。为什么会精简成风呢？ 造成这一趋势的主要原因是，全球对标越来越流行。现在，管理成本不仅要与国内竞争者比较而且要与国际竞争者比较，这似乎成为让大量员工下岗的一个有力理由。精简继续存在的另外一个理由是，信息技术和通讯技术革命对行政管理的影响。这些技术革命，让传统上扮演中间人角色的中层管理者——这群人以前的任务就是收集分析来自上下层的信息并在上下层之间传递信息——变得越来越冗余。
最后一个理由，当然也是相当重要的一个理由是，精简有时是为高层管理者的战略错误——例如，错误地估计市场趋势——付出的代价。精简的期望收益有，削减管理费用、纠正官僚作风、加快决策制定、减少沟通障碍、鼓励“企业内创业”、提高生产率以及改善盈利状况。简而言之，精简的主要存在理由是，让公司比竞争对手更有效率。
虽然各大公司在精简这条道路上越走越远，但是精简之后的现实是什么？公司真的能通过精简获取能量吗？
事实上，作为让公司恢复健康、提高竞争力的手段，精简的有效性受到了严重的挑战。实际收益可能远远低于期望收益——因为大多数接受调查的重组公司报告说，精简之后，生产率要么依然停滞，要么进一步恶化。大部分精简过的公司，出现了士气、信任和生产率问题。精简和重组会严重影响幸存者的士气。研究结果显示，很多组织精简之后，生产率起初陡然提高一下，不久又降了下来，整个组织重新变得死气沉沉。这些公司的股价同样受到负面影响。
根据无情的经济学原理，从股票市场的反应来看，精简只是暂时起积极作用，这个积极作用会在多大程度上改变公司世界的规则，是个未知数。一旦公司完成精简，一切预计会“恢复正常”。
尽管没人愿意也没人能够预测这个新做法可能造成什么社会后果，但是那些后果很快初露端倪了。最普遍的一个后果，可见于白领中间。过去（例如，在周期性萧条期间），主要是蓝领承受精简的冲击。现在，精简给职场带来了“削减民主”，各种职位的人都有可能被精简掉。
低层员工一直都习惯，有时甚至期待劳动力市场的波动，但是，现在越来越多的经理人也要承受成本削减项目的冲击，精简对工作保障的影响让他们大吃一惊。过去的20 年里，受保护的中产阶级学会了忍受繁荣幻想的破灭。例如，他们不再想当然地以为他们的孩子会比他们生活得更好，相反，人往低处走成了越来越常见的现象。这些只是精简带来的第一波冲击——令人对未来心生恐惧。
狭义的精简（也就是一刀切式裁员，而不是作为组织持续改进一部分的精简），不管实施得多么谨慎，都会留下伤痕。不管公司试图做得多么人性化，员工总会受到伤害；而且，在这个过程中，公司本身也会受到负面影响。成功实施狭义的精简，即使有可能，也是很难的。确实，把精简用作权宜之计，必然弊大于利。只有进行广义的精简，结果才可能比较积极，
此外，即使组织通过狭义精简存活下来，但是狭义精简并不能保证组织将来取得成功。最大的两难依然存在：新组织要管用，必须依靠人们的信任，而人们只有看到新组织管用后才会相信新组织。
很多经理人只是在精简进入到很深阶段时，才首次面对自己和他人的一些意外反应。开始认识到这些意外反应时，连那些仔细筹划的经理人也一般会陷入困惑，因为他们没有考虑决定精简成败的一个重要因素：所涉之人的行为。然而，如果经理人一开始就认识到，对于所有相关之人来说，精简都是一个让人愁绪万千的活动，然后让自己和下属准备好应对精简过程中各方人员可能出现的各种各样的心理反应，那么他们就可以大大减小灾难发生的可能性。
公司在决定精简之前，不问自己一个问题，“真的需要精简吗？”我们已经看到，精简代价高昂：所涉之人深受折磨。而且，正如前面的讨论表明的那样，没有哪方人员可以免受其苦。尽管统计数据表明精简（最狭义的）一般是得不偿失之举，但是很多公司仍然选择这样做（有的公司甚至一再这样做）。
那么，关键问题是：把人的因素考虑在内，如果组织决定冒险进行狭义的精简，那么最好的实施方式是什么样的？可以做些什么，才能避免陷入经典的精简陷阱？
首先，必须记住一点：任何精简，目的都是改变个人和组织。这一事实有几个衍生事实。改变不可避免地会造成痛苦。痛苦是寻求新秩序的主要促动因子。但是，人类行为研究学者也知道，光有痛苦是不够的。没有快乐，痛苦只会让人抑郁。因此，改变的另外一个必不可少的要素是希望。人们之所以进行改变，就是因为希望有个美好的未来。
正如我已经指出的那样，早期的精简常常犯一个错误：企图仅仅通过一刀切式裁员来降低成本（成本过高经常被人视作组织低效的唯一原因）。几乎没有有意识地——基于美好愿景——选择裁掉哪些人（现在有些精简仍然如此）。然而，正如我一再强调的那样，仅仅裁员，不对组织其他方面进行调整，十有八九会失败。一刀切式裁员让人联想到用很钝的手术刀做手术。
裁员，如果不得不进行，那么必须放到综合的组织变革之中。这往往包括全面系统地改变公司的文化——这个变革有时被人叫做“企业再造”——其中一个重要部分就是，遣散缺乏必备技能和灵活性的员工，吸引富有创造力、热情肯干的人才，重塑组织。通过培训和教育进行人力投资，通过基建进行硬件设备投资，强烈显示着管理层对组织未来充满信心。这样的做法进而会减轻幸存者的内疚感，限制不良的应对模式。
任何精简都会考虑的一个重要问题是工作设计。精简过的组织，幸存者经常抱怨：员工数目减少，工作量增加，已经焦虑重重、茫然失措的人们又增加了负担。为了避免这个不必要的负担，管理层有必要澄清每个人新的角色、职责和工作量。
在实施精简前，经理人必须做一件事情：从战略角度为裁员寻找充分的理由。早期的精简，经常是一批一批地裁员，或者提供大量金钱让员工提早退休或主动辞职。管理层没有慎重地选择裁掉哪些人、留下哪些人，只是满足于让尽可能多的人离开组织。这样的一刀切式做法，会让组织大伤元气——失去重要的知识和记忆。
最糟糕的情况下，骨干员工的离开，会让组织完全死亡。首先详细描绘未来的组织，并仔细选择经营未来组织所需的员工，然后围绕这些员工设计全新的组织结构图，组织就可以避免犯下严重的错误——那种导致组织付出很大代价才能留下幸存者、重新雇用曾被裁掉的员工、不得不求助咨询公司的错误。
公司想在精简之后存活下去，不得不考虑的一个重要因素就是解雇的实施速度。即使精简应该作为组织持续改进的一部分—一种生存方式而不是一锤子买卖——管理层也必须记住，相对稳定的工作环境对遇难者和幸存者的心理健康都至关重要。人类一般不能容忍太高的模糊性。实际上，对可能发生坏事的担心，可能比坏事本身更有压力。面对（情况不明）不确定的威胁，人们为了缓解焦虑、恢复心理均衡，容易不计后果地冲动行事。让幸存者数周甚至数月一直担心被裁掉，会制造出恐怖和偏执氛围，导致生产率下降，可能还会导致组织陷入瘫痪。
沟通是实施精简最重要的方面之一，然而——正如前面提到的那样——经理人在精简时经常减少沟通。他们这样做的原因有很多，排在首位的是时间限制：实施根本的组织变革，经理人面对极大的压力，时间紧，任务重。此外，他们不愿当面宣布坏消息，没有意识到给人虚假的希望也许会造成可怕的后果。
正如我前面提过的那样，执行精简的经理人，因为担心自己或者员工出现过激情绪反应，于是经常减少与组织中其他人的接触，一门心思地关注精简的技术层面。这些经理人把沟通看作“闲聊”、浪费时间，他们认识不到，沟通不足的话，员工会更不信任他们。他们看不到，坦陈公司遇到的困境，向员工表明他们并不是不顾员工死活，就有可能引发员工的同情，让员工更愿意配合，帮助公司渡过难关。
沟通不足的一个深层原因也许是，经理人不愿发布坏消息，以免破坏士气、降低生产率。然而，正如前面提到的那样，恰恰是不据实相告造成了最大的破坏。员工知道的，往往比管理层以为的要多；员工不知道的，会根据来自各个渠道的信息拼凑。这就会引发流言——往往夸大其实——导致员工分心，士气大大下降。经理人要想维持信誉，最有效的方法之一是，把什么事都说清楚，而且要及时、要详细。接受员工的问询、主动与员工交流，管理层就能向员工澄清形势、坦陈后果，保证为有需要的人提供帮助。
决定精简成败的一个最关键因素是，经理人如何对待遇难者。正如我们看到过的那样，幸存者如果觉得被裁之人受到了不公平的对待，就会有强烈反应。显然，幸存者的行为、士气和生产率受到裁员方式的直接影响。对遇难者提供有形的照顾（比如，新职介绍咨询、心理咨询、职业咨询），积极帮助他们寻找新工作、度过空档期，管理层就可以将精简的破坏降至最低。
精简的核心是，人们如何处理改变。只有那些非常了解个人和组织转变的人，才能很好地处理精简。确实，更好的做法是完全抛弃“精简”一词，代之以“组织变革”——不断根据环境变化调整组织，营造一种鼓励人们迎接新挑战的组织文化。拓宽精简的定义，就可以用更具建设性的方式看待精简。那些准备好加入这个持续挑战与学习过程的人，可以从法国哲学家蒙田的一句话中得到鼓励：“重要的是旅行本身，不是目的地。”
