美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇小时候是个结巴。韦尔奇的妈妈对儿子说：“你这小子太了不起了，你的脑筋转得比谁都快，所以你的嘴巴才老跟不上。”杰克·韦尔奇在妈妈的鼓励下，越来越自信，心理障碍没有了，语言也就越来越流畅了。赏识的真谛在于真诚，一个懂得赏识别人的人，会让别人感到很舒服、很自在、很优越、很有成就感、很自信。
创建优秀公司文化的最好方式是进行经常性的、具体的和及时的团队赞赏与个人赞赏。在优秀公司文化中，赞赏不是最终的港湾，而是一条永不停息的河流。例如我们发现在毕马威公司，有60%的员工一年十二个月都会受到价值奖励，而其中很多人是多次受奖。这家在美国拥有19000名合格员工的公司颁发了36000项奖励—其中有90%属于超额贡献奖。这意味着，毕马威公司一年之内有11400名员工得到了价值奖励，其中表现优异者平均一年要获得三项实实在在的奖励，而那些最高成就者得到的赞赏则更多。之所以必须如此，有一个重要原因：优秀的管理者认识到，表现最佳的员工不仅是公司外界最为推崇的人，而且具有讽刺性意味的是他们也往往是组织里最不安分的一群人。在许多情况下，正是这种不安分因素才驱动了很多杰出成就者不断出色完成任务。优秀的文化会很容易满足我们渴求成功的本性，因为它营造了一种不断庆祝个人与团队成就的氛围。
商界权威杰克·韦尔奇和苏茨·韦尔奇（SuzyWelch）说：“不断举办庆典是保持人们始终全身心参与的一种极其有效的方法，而不能只是在获得巨大成功时才进行庆祝。”最有趣的是身处庆典文化中的人们在精神上也会发生变化。他们开始相信自己是冠军企业的一部份，这让他们非常自豪。员工们禁不住会想：“我们总是举办庆典，所以我们必须取得成功。”这意味着当员工们发现他们落后于某个目标时，他们就会联合起来共同去找到一条成功之路。
所以，构建一种庆典文化是领导者的关键职责。在一次庆典过去之时，我们会发现迈向成功的步伐又变得非常缓慢。
二、四大赞赏模块
优秀的组织和有效的管理者会创造一种胡萝卜文化，让人们每次都能享受到许多内容丰富又有意义的赞赏体验。下面给出了构成健康的赞赏文化的四种最常见的赞赏方式。你可以参照使用而不必每次赞赏时都另寻新法。
日常赞赏：比如拍拍下属后背、手写一张便条、团队共聚午餐、现场授予证书、赠送致谢礼物以及其他一些你常用来表扬和感激的方式。这是一种低成本、高接触的赞赏方式。
卓越赞赏：当员工取得卓越成就时组织所给予的一种更为正式的奖励。这些奖励提供了一种奖赏重大成就的程式化方式。重大成就是指那些支撑公司核心价值观和经营目标的行为，例如完成了销售任务，实施了一种创新理念，或者提供了例外顾客服务。
职业赞赏：大多数组织会制定一套正式方案，在员工受雇周年纪念日褒奖他们，给管理者一个最好的强调累积贡献的机会。但许多组织并没有充分利用这种赞赏员工和肯定敬业的工具。
事件庆典：庆典仪式强化了组织的品牌形象，对团队、部门或整个组织里的每个人表达了谢意。庆典时间可以选在胜利完成一个关键项目、实现创纪录的成果、公司周年纪念日或开发出新产品时。
这四种赞赏是胡萝卜文化的基本工具，了解如何使用它们至关重要。不断进行培训将有助于管理者理解赞赏的原因并学会如何具体使用。
三、日常赞赏
它包括许多非正式的、持续进行的、专门设计的或现场给予的赞赏。实行这种赞赏要记住三个词：经常、具体、及时。
1、要经常
日常表扬和赞赏必须经常进行。盖洛普公司的研究显示，要想让员工感到工作有价值、有责任，他们每七天就需要得到一次某种形式的赞赏。算一下工作日，一年也就是35次。然而，这并不意味着你每周都要发出劳力士手表。相反，员工感兴趣的是对其工作的口头表扬。要想赢得员工最大信任和最大贡献，管理者应该采取简单而有效的方式：比如写一封真诚的感谢信，给员工家里寄一个食物篮，在员工会议上强调某位成员的绩效，亲自干一天他们最不喜欢的工作，给一位员工寄一张电子表扬卡，同时也给你的上司发一份，诸如此类。当然，最好是在大庭广众之下感谢他们。要想使日常赞赏变成你管理风格的一部分，你应该不断付诸实践，使其逐步成为一种自然而然的行为。保留一份赞赏频率日志复印件，记下你打算赞赏的人，这样不容易忘记。
2、要具体
赞赏不仅要经常，还必须具体。不具体的表扬事实上会让员工感到沮丧，因为这意味着管理者并不知道他在团队中的独特供献究竟是什么。许多提供这种笼统表扬的管理者或许会认为，用“谢谢大家，谢谢所有人努力”或“你们使我感到自豪”这样的评论，说明在表扬整个团队。但这种笼统的表扬没有效果，甚至有证据显示还会对下属员工产生消极影响。
如果你想追求某个人，但却不敢直接表白，于是就在校园里大喊，“我爱班上所有的男生（或女生）。他们都很漂亮，都很有趣。”你觉得这样做有用吗？当然没用。作为一种自我驱动的生灵，我们愿意知道自己的独特之处是什么。
开始具体表达赞赏的一种简单方法是每周末回顾一下他人都帮我们做了什么，然后写一堆感谢信。还有一种办法，就是每日至少发一封电子邮件，具体列出某人所做的出色工作，或者每天进行一次内容具体的口头表扬。通过这些方式，我们含蓄地提醒了员工，他们很重要，他们的所作所为很有价值。
日常赞赏不一定与你团队或组织的核心目标有关。这种表扬和赞赏可以赋予诸如额外努力、干好一件工作、一个聪明创意、出色服务或一个团队所取得的成功等事情。
3、要及时
日常赞赏应该及时实施。毕竟，这样才是叫做“日常”。如果人们做了某些大事却没有受到表扬，如此一来他们就会产生挫败感。但绝大多数的情况是，管理者会把奖励往后推迟几天、几周、几个月，甚至完全遗忘了。如果要强化正确的行为，就必须及时奖励它们。
一些本能地把员工当作个体来看待的利他型管理者，他们总是会花相对更多的时间来了解其员工重视什么。当员工刚进入公司时，他们就掌握了应给每个人什么他们所看重的奖励。基于从员工会谈和交往中所获取的信息，利他型管理者便会尽力选择出最适合下属员工的奖励方式。在有些情况下，组织还授权他们允许员工自己选择奖品。
以下几点可以帮助你了解员工—他们的优势和独特之处。你可以直接让员工回答问题获得某些信息，也可以通过与他们相处一段时间来掌握每人最看重的东西。
主要一点是：只要你努力去了解下属员工，就能填上答案。
员工姓名：
职业抱负：
最看重的东西：
发展的优势：
最看重的赞赏：
和奖励方式：
赞赏创意：
有效的赞赏要求你应该超越工作范围，去观察了解员工的业余爱好、家庭状况、喜欢和不喜欢的东西。也就是说，要去了解整个人。这就要求你经常走出办公室那片狭小的天地。
记住，赞赏一定要及时。下一步工作是重新规划正式奖赏。无成本或低成本的赞赏只能做到这一步。想让员工做出关乎目标的重大贡献，你就要针对团队或组织成功、或职业成就举行庆祝活动，而一封手写的感谢信在此是不会起什么作用的。
四、卓越赞赏
在关注如何改进卓越奖励时，最好将重心放到三个词上：价值（Value）、影响（Impact）、个性化（Personal）。它们共同组成了三个“非常重要的原则”。
第一：价值
当你将卓越奖励降级为诸如“是我喜欢的”或“真的很尽力”之类有名无实的口头奖励时，它也就失去了本来的意义。这些绩效奖励只有针对那些支撑和推进公司价值的行为时才会发挥作用。因此，奖励应该授予：
重大成绩：卓越的行为，优异的成绩及推动团队或组织的核心价值的活动。
创意：提出一个能给组织带来真正财务收益的节约成本或改进绩效的创意。
销售：实现全部或地区销售目标，赢得新客户，留住最好顾客，提升现有顾客，销售一种特殊产品，等等。
第二：影响
邻居家一个五岁小孩得到一张肮脏的美钞，放在上衣口袋里并露出一半。当他看到我们柜台上有一把美分硬币时，便掏出这张钞票直接和我们交换。在孩子幼稚的头脑里，这看起来是一次非常划算的交易。毕竟，硬币数量要比这张没用的纸多不少嘛！当然了，这次交易是不公平的。
当给予绩效奖励时，关键之处在于要让人们感到该奖励的价值与所做成就的影响力是相当的—至少应该是象征性的。假设你将此人成就的影响与公司所确定的价值联系在一起，那么你离成功的彼岸也就不远了。
第三：个性化
绩效奖励是员工生命中一次宝贵的体验，如果从奖品到仪式本身一切都是专门为某个员工而做的话，那就更难能可贵了。要为员工创造一次个人化的、有意义的赞赏体验，组织就应该提供一种让员工自己选择的、适合其需要的奖赏方式。除了公司参与之外，管理者有责任寻求一种与员工兴趣、品味和敏感性相匹配的奖品，这意味着管理者必须知道对每一员工最有效的奖励方式是什么。你不必做得很完美，但至少要擅长进行绩效奖励。
要制订一个尽可能好的赞赏方案，首先是把赞赏与公司和团队的目标联系起来。你需要强化最重要的事情—组织价值。其次，为了获得最大影响，要授予同员工的贡献水平和兴趣相匹配的奖励。最后，要确保奖品个性化和有针对性。颁发奖品时，要有理有据说明获奖者所取得的具体成就。要达到这一点，一个简单的方法是讲清楚：
形势：当时存在的问题或机遇；
行动：获奖者具体做了什么；
影响：获奖者行动的结果；
与公司价值观的联系：该行动为公司做出了什么贡献。
在道一声谢谢结束赞赏前，你也可以邀请同事们来谈论一下获奖者的个人品质和具体成绩。
卓越赞赏的伟大之处在于，不管你的公司境况如何，有效奖励总会提供一个机会，使你能够庆祝和回应积极行为，进而改进经营业绩。
五、职业赞赏
几十年前，公司给予员工的唯一赞赏奖项就是退休。在20世纪早期，商界引入了一些表彰职业服务的奖励。以总部位于盐湖城、拥有25000多名员工的山间医疗保健公司为例。该公司领导以公司30周年纪念日为契机，对员工所作贡献表示庆祝与敬意。公司不仅向全体员工颁发了一件事件礼物以示赞赏，而且让庆典持续了整整一年，举办了一系列活动，包括在员工周刊上刊登员工回忆文章和发展大事记，制作每周更换一期的公司名人海报，在每月30号或前后举行一些有趣的庆祝活动等等。作为对社会公众的回报，公司还赞助了一项艾美奖（Emmy Award）—儿童和青少年节目奖。员工专题小组则帮助保证周年庆典计划能够沿着预期流程顺利进行。
山间公司庆典组织者认为：选择适当的事件礼物是周年纪念成功的必要条件。所选礼物必须要切合“追求更好”这一主题，必须能体现出山间公司对员工的重视。最终，领导们选择了一块表盘上标带有组织标识和周年纪念主题的传统手表。
手表馈赠是在四月举行的。员工以部门为单位被召集在一起，部门主管首先致感谢词，然后逐一向员工馈赠令人惊喜的手表，而不是一股脑整体发给大家。公司使命、愿景、历史、品质的重要性在整个庆典活动与真实事件的推动下都得到了强化和提升。事件礼物则扮演了一个公司意欲强化的重要信息提醒人的角色。
在一次授奖式上，公司的CEO比尔·尼尔森（Bill Nelson）将其归结为一句话：“这一礼物象征着我们最重要的东西—时间，衷心感谢你们给予公司的时间。”尼尔森开玩笑说，为25000名员工挑选个人饰品可不是件容易的事。“但我希望当你配戴或谈及这块手表时，会想起我们将会一如既往地重视你。回顾过去30年，我们充满自豪；展望未来，我们期望与你共创辉煌。”对山间公司而言，这是一个伴随令人忘怀的奖品馈赠仪式的伟大庆祝年。它必将对公司员工产生持久的影响。作为员工，我们喜欢暴露在聚光灯下，但我们也希望能参与一些更重大的事情。我们愿意看到由于我们的共同努力，我们的团队和组织正在迈向更加灿烂的明天。
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