2009.03.13 来源: 《投资家》杂志
如果说杨元庆在美国做的是半中国式的董事长，那么这回柳传志复出做的就是半美国式的董事长。
风筝的线
田溯宁这样评价柳传志：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国故事。”
离开联想集团四年多后，2月5日，柳传志宣布复出担任董事长。当天，联想股价的上涨就超过了13%——这个数字还真是对得起柳总的这么“一坐”。
“这是不亚于乔布斯回归苹果的重大变革。”
《福布斯》几乎可以说是急切地发表了这一观感，但却引来柳传志的连连否认。看来他不喜欢人们将他的复出与乔布斯和戴尔相提并论。“真的有很大的不同，他们的公司已经到了悬崖边上，而且他们回来就管业务；我上来主要是做后勤部长的工作，哪有公司会依赖后勤部呢？”
苹果的类比确实容易给人带来过多的遐想。众所周知，乔布斯复出之前是被自己请来的CEO排挤出公司的，柳传志呢？
联想如今并不讳言，对于并购IBM的PC部门，当年的柳传志有过犹豫甚至反对，他也就是在那之后卸任了联想集团的董事长。
或许《福布斯》的评论是要表达这样一种好意：柳传志不必为联想过去四年国际化道路的失败负责，他只需专心致志地开创下一个崭新的局面。
但这并非事实。柳传志当年的犹豫或者反对是基于对自己亲手创立的这家公司的弱点的深刻了解，并且时至今日，我们更能体会他的先见之明；但战略一经确立，依然要在他的完全掌控下付诸实施。集团总部迁至国外，杨元庆担任董事长，这些都只是技术性的安排。
有一则内部故事是这样描述的：有一次前CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时，遇到一个问题，他说要请示一下自己的BOSS。有人问：“不是BOSS YANG吗？”阿梅里奥回答说：“BOSS LIU。”
“联想集团，这只在海外飞翔了将近四年的风筝，那根坚韧的线还攥在这位六十五岁身经百战的男人手里。”媒体的评论颇有一些恍然大悟的的味道。
不舒服的班子
在今天的中国，联想品牌蕴含着一种特殊的民族自豪感，而这主要来自于它对IBM个人电脑部门的收购；也是基于那次收购，联想才得以在2008年跻身于向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级赞助商之列。
当年绝非只有杨元庆才能预见到收购所能带来的好处。那么，柳传志的犹豫和反对又是担心什么呢？现在他给出的回答是：文化。中国企业国际化最困难的一环就是文化的融合。
从最直接的影响来看，并购之后，IBM的核心管理团队几乎跑光；再有就是买了THINKPAD之后，外国人不承认这个“中国品牌”，一下子没人买了。其实这些都是中国企业“走出去”后面临的典型问题。其中蕴含的巨大的风险，柳传志必须要事先想到。
更实质的挑战还在于团队的整合。同很多中国企业一样，联想原有的创业文化带有某种军事化的特点；并购后的联想，先是整合了留下来的IBM经理人，然后又从戴尔等跨国公司引入了大批的职业经理人，从而形成一个独特的混合体。有联想员工评论说：“三种风格迥异的企业文化交织到一起，到底是谁整合谁，已经很难说得清楚。”
在并购后的团队设计上，一方面要保证中方经理人对关键岗位的占领，又要克服他们在文化上的“水土不服”，于是柳传志专为杨元庆设计了“执行董事长”的岗位。其实在他的心目中，杨元庆始终是一个CEO的角色。但是，“过去中国的做法肯定不能马上使用，(杨元庆)马上当CEO，无法稳住业绩，所以第一阶段一定要依靠国外的CEO，同时我们要了解一个真正的国际公司是什么。然后，它由中国人领导一样可以办成国际性的公司”。而“如果让杨元庆完全成为美国公司那种非执行董事长，中国员工就永远不会到关键的岗位工作”，因此就有了“执行董事长”这种特殊模式——他既不像中国的董事长有这么大的权力，但是同时又要管战略、技术和重要的人事任命。
然而算盘有时也不能打得太如意。被柳传志评价为“性如烈火”的阿梅里奥，其典型的西方CEO强势做法令这个国际化团队中的“中国元素”大为不适。“联想一直是用班子工作的方法，它非常能够调动大家的积极性。一定是一开始就是几个高管在一起研究，先看做一件事的目的是什么，把各方面的问题看透，基本有个意见，然后二次会议再决定。这就是联想的特点——所有的战略提前都要考虑周到，你做这件事对其他事有没有什么影响，这样在推进的时候哪件事情都不至于有大窟窿。”而阿梅里奥处理什么事情都会单独找负责该条线的人谈，然后再找一大堆人问有什么意见，不是YES就是NO。柳传志认为这样带来的后果，“ 不是大赢就是大输”。
2008财年第三季度高达9700万美元的首次亏损挑战了柳传志担心的底线。
更换CEO消息发布后，杨元庆在纽约沃道夫酒店立即召开了最高层管理人员会议。当然，这次会议完全贯彻了柳传志所说的“联想工作方法”。多少让人有点意外的是，柳传志竟然用了一个高度感性的方式给予评价：“大家觉得太舒服了！”——如此说来，以前是太不舒服了。
从“国际团队”到“中国班子”，至少在管理模式上，联想以行动承认了国际化的失败。然而四年的国际化道路也并非全无影响。此次复出，柳传志声明是“非执行董事长”，这在中国还是比较罕有的。如果说杨元庆在美国做的是半中国式的董事长，那么这回柳传志复出做的就是半美国式的董事长；如同柳传志所说，杨元庆此前的“执行董事长”其实是为当CEO而做的铺垫。那么，柳传志特地出任“非执行董事长”职位安排，“做后勤部长的工作”，又是为谁做铺垫呢？
药引子的负作用
很多评论家已经注意到，如果以西方的方式来解读，柳传志并不像他的西方同行那样具有管理学意义上的独特性。乔布斯对产品具有狂热情感，几乎把品牌做成宗教；盖茨是行业标准的制定者，近于凶恶地守护着自己的领地；迈克尔·戴尔则是营销大师，“戴尔模式”的创立者。基本上，柳传志与这些人并没有太多的可比性，他为时代所造就，但也只是一则中国故事中的主人公。这不能不让人担心，复出的柳传志，在这个艰难的时世，还能有什么秘密武器至少让自己全身而退？
就在宣布复出的当天，柳传志在美国接受国内电话采访时谈到了对于联想扭亏的三点设想：一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额；二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)；三是(在国外)开发商用客户之外的消费类客户。
这三点可谓守正，然而其中并无出奇之处。保住国际市场的商用份额问题不大，问题在于市场萎缩；新兴市场的开拓在并购之初就应该做，而不是等到如今经济危机才做；最关键的在第三点。PC行业正在向消费类主导的方向转变，而联想仅仅是继承了IBM的商用客户。一向做消费类市场的戴尔，在本次经济危机中受到的影响就不大。柳传志说要在国外开发消费类客户，但令热爱联想的人难以接受的是，在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛，而中国恰恰又是受金融危机冲击相对较轻的地区。
这个其实并不难解释清楚。
联想在2008财年第三季度出现惊人亏损的同时，也正是以业内具有颠覆性的产品EeePC为代表的上网本大行其道的时刻。这两者之间并非完全没有消长关系。据说，几年前联想内部就注意到PC市场消费群体的转变，然而一直也未能拿出一个像样的解决方案。因此，联想的困局从根本上讲并非源自国际化道路的失败，而在于产品和市场战略的缺陷。
但据一位联想内部人士看，这三条虽然是普通的老药方，但如今却有了一味关键的药引子：柳传志。在这位人士看来，同样一句话，由柳总说出来，能达到其他任何人都达不到的效果。
这真是中国版商业故事感人至深的典型情节，但却是柳传志最令人担心之处。很多人担心他不能“优雅地全身而退”，但更深的忧虑则是指向联想作为一个现代国际企业的未来命运。
迟宇宙批评柳传志的做法表现出浓厚家族式企业的味道。柳传志说：“联想就是我的命。”而迟宇宙认为：“其他人都可以把联想当做命，但是惟独柳传志不可以把联想当做命，否则下面的人是没法做事情的，这会要了联想的命。对联想的感情太深了，反而会影响柳传志做事情。而如果柳传志以大股东的身份去做事情，可能会更加坦然。”
还好，柳传志提前声明自己是“非执行”、“主要做后勤部长的工作”，也许早就未雨绸缪。
柳传志今年已经是六十五岁了，但他仍然看不懂《红楼梦》，却还能完整地背出《水浒》一百单八将的绰号。按照中国的传统，他算不算一个成功的中国故事，还要等最后的论定；但毫无疑问地，他已经主演了一个令人动容的中国故事。
