谈策略的成功与否，除了执行完各项策略步骤外，还应检视执行后的结果是否达成原定的策略目标。在企业界，由于执行不力导致成功策略以失败收尾的例子，俯拾皆是。究其原因，不外乎以下两者：一是策略本身有问题，因而无法执行；二是策略虽然执行完成，但达不到预定绩效。比如说开发新的产品或进入一个新市场，每个步骤按部就班地进行了，却还是铩羽而归。问题究竟出在哪？
策略执行失败的原因
在探究这道课题之前，我们先来了解策略是如何产生的。基本上，策略可以分成3个步骤：一是策略形成 (formation)；二是将策略转成各项执行项目；三是将执行结果导入企业本身的运作中。这3个步骤环环相扣，然而企业的领导者或是执行长往往无法洞察自己在这3大过程中，所须扮演的角色及应发挥的影响力，致使策略陷入困境。
最常见的状况就是，企业领导者或执行长在策略拟定初期，多有较深入的参与，一旦策略拟定完成，便自认责任已了，重心转往新策略的寻找，后续工作便交由执行人员去完成。殊不知，由于高阶主管在执行阶段的缺席，使得执行人员在不知此策略拟定的前因后果下，自然而然地会把这项策略计划当做一般的执行项目来做。
然而，策略的产生多与市场的竞争环境有关，而环境是变动的，因此，策略也应该是活的。通常，一个策略从拟定好到最终达成绩效目标，约需3到5年时间，在这期间，因应骤变的市场环境，策略势必要能随时因应调整。只是一般企业多缺乏这样的调整机制，以致无法做到随时检视当下环境与策略拟定时的差别，据以做出调整。
第三种状况则是组织本身的惰性使然。谈企业策略，大部分都带有创新意涵；而所谓创新，意谓某种程度的改变，不论是产品、市场，甚或是组织的改变。但组织有惰性，要其改变诚属不易，可是，这却是影响策略最终成败的一个重要关键。
策略要成功，有3个配套措施要跟着策略做调整：一是组织结构；二是绩效评核制度；三是企业文化。其中，尤以企业文化的改变最为困难。
企业文化可分成4种类型，分述如下：
1.控制(Control)导向的文化
这类型的企业专长在作业面(Operation)与执行力(Execution)，他们获致成功的关键在规模经济与低成本。例如：美国零售业大厂Wal-Mart及台湾知名电子大厂。
2.能力(Competence)导向的文化
这类型的企业深信，只要做出好的产品，就能吸引顾客上门，以追求技术卓越为最高目标。例如：英特尔或德国汽车大厂BMW。
3.合作(Collaboration)导向的文化
这类型的企业会花心力去了解顾客的特殊需求，提供客制化的服务给顾客。例如：IBM或麦肯锡顾问公司。
4.创造(cultivate)导向的文化
这类型企业重视员工创造力的培养，期藉此激发员工开发出具独特性的产品或革命性的技术。例如：苹果计算机、3M及美国知名设计公司IDEO。
这4类型文化在本质上有很大不同，有些甚至相互抵触，例如一个原本非常控制导向的企业文化，是很难呈现出创造导向之企业文化的创新性，因为后者的文化特色就是不怕犯错、管理制度比较自由，为的是要让员工能发挥创造力，这和追求执行力与纪律严谨的控制导向型企业，是截然不同的风格。
其实，企业文化并无好坏之分，只有适不适合的问题。因为，不同的策略需要不同的文化元素来落实。所以，在一开始的策略形成阶段，企业领导者或执行长应该自问：新策略是否适合企业既有的文化？如果不然，就要再问：既有的企业文化能否因应新策略做调整？如果既有文化很难改变，则要思考是否要创造一个次文化(sub-culture)来落实新策略？
创造新的次文化或新的组织，是企业用来发展新策略时常见的手法，最主要目的在避免新旧文化在同一组织体制里，因为文化冲突而产生效益互减的不良后果。例如：原本是控制导向的企业文化在朝其它类型的文化调整时，新的竞争优势尚未建立，既有的竞争优势反而消失或出现减弱的情况。
只是，在建立次文化或新的组织过程中，台湾的企业常会出现一个盲点，那就是新的事业组织仍由原企业的领导者来领导，而这些领导者又多半是企业的创办人，习惯以检讨(review)的角度看事情，却忘记了当初成立独立的组织单位，使其拥有比较创新的文化，就是要借助这样的文化环境让新的策略得以执行。
(摘自台湾《能力》杂志2010年4月号)
