在市场经济条件下，企业面临着竞争所带来的巨大压力。企业的生命在于创新，没有创新就意味着死亡。拥有创造力、热衷于创新的人并不少，领导者要热情地鼓励团队提出创意、让创意在团队中孕育、激荡，允许偶尔的失败……只有这样，团队成员的创新能力才会源源不断地转化成企业的竞争力。
本文作者认为，领导者开放与接纳的态度最是关键，充分信赖创新者、营造能激发创意的环境并且尊重他们的成就，才能令企业蒸蒸日上。
创新是一种变革。大多数情况下，一个企业的文化总是欢迎变革的，然而提出变革的人却总是会遇到障碍。当社会越来越复杂时，你就会发现一些重要部门会变得机构臃肿、作风官僚、反应迟钝，并且不如以前那么欢迎那些表现突出的人。
作为领导者，你却完全可以避免这种如动脉硬化似的症结。即使已有了发病的迹象，也可以通过协助那些与众不同的人们来推陈出新而恢复活力。但在如今这个分工多元化、电子化的时代，要想成功地领导那些创造性的人物，领导者本身也得具有创造性的思维。诀窍就在于在纷繁复杂的境况中，领导者如何给予那些具有创造天赋的人们怎样的个人空间，以及领导者本身是否也能在当时投身到创新中去。
具有创造性的人们与常人确实不同。创新者带来的变革并不像我们多数人所经历过的那些渐进的变化，它们往往是一种大步的飞跃。他们以更高的眼界来看待世界。他们可以为机构、为社会、为某种文化或是思想工作，但却不会为个人工作。他们的创造力来自于对工作、经验或是对世界的观察建立起的特殊的纽带。他们往往非常好奇并且也希望能够有机会来满足他们的好奇。领导者们只要努力，就完全可以利用他们那特殊的创造天赋来为集体效力。
洞察潜在的关联
作为领导，首先自身要热情地对待创新者，并要能对来自各方面的意见都虚心接受。而要做到这一点，就需要有一系列的观念和方针来进行指导，让我们来看看下面的几条能否对你有所启发。
作为领导，不应让具有创造性天赋的人们被那些官僚制度、法规条文所束缚，而这些繁文缛节在很多机构都已经根深蒂固。
作为领导，应该保持一份礼贤下士的心态。要想做到这一点并不容易，但真正具有创造性天赋的人往往能够震动整个单位。
作为领导，应将创造性人物与整个单位紧密联系。Herman Miller公司有一位非常睿智的顾问曾经向公司一位重要领导提出建议，让他去深入了解一下公司里的一个非常具有创造天分的设计师。但这位领导却因故一直未能与其谋面，当顾问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他的是："我倒不担心你会错过什么，只是公司需要你去认识这个人。"
作为领导，不应勉强要求那些不切实际的个人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的事物都有独到的洞察力。Art Fry是在教会唱诗班唱歌时认识到报事贴便条纸（Post-it）的重要意义的，而惠普公司则是从车库里起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让创新者们能够去发现它们。
作为领导，应小心衡量创新者所作出的贡献。不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令条文固然重要，但那并不是将来的一切。
打开智慧的大门
项目领导安排执行项目应该由抽象到细节。首先，要有足够的数据资料和观点意见。然后，缩小范围、划分职责，并着手对项目进展及指导方向进行仔细而又不保守的详细研究。
革新永远都不会是一个民主评议的过程。群策群力对于革新来说实在是太过冒险了，因为大多数人多半都不会选择变革。如果你有幸能碰到真正革命的思想，那么请记住彼得·德鲁克曾经说过的一句话："一旦你有了革新的决心，就别再妥协。"
领导要树立一个榜样，开明、宽容、富有想象，并学会与怪癖相处。创造性人物还是了不起的老师，领导者则会为他们开辟课堂。多年来Herman Miller公司为建设项目挑选建筑师时，公司经理们问自己最多的一个问题就是："在这些优秀的建筑师当中是谁会教得我们最多？"
要想在业界富有成果，创新者应能接近领导。领导应让人知道与创新者的关系十分重要，创新者是组织的关键。
创新者能在一种爵士乐队似的氛围里辛勤工作。领导者选择基调，设好节奏，音乐开始，风格自然就形成了。接下来，不管是抑扬顿挫，或是婉转激昂，就要由演奏者来表演了。爵士乐队的指挥非常清楚如何将乐队的声音整合而又不失其特性。他怎么开始引领乐队演奏非常关键。1977年，Herman Miller公司在英国巴斯(Bath)建造了一座制造工厂，赢得当年金融时报最佳工业建筑奖。建筑师Nicholas Grimshaw当时称，如果没有Herman Miller公司给他的创意和条件，该建筑的风格和质量决不会获得如此成就。
创新者和常人一样需要有条件约束。著名工业设计师Charles Eames曾将节制称作为"解放"。创造性人物最显著的一个特点就是他们能够通过约束来更新自己。
创新者应被允许提出反对意见。领导在和创新者打交道时，应聪明地去吸收反对意见里的精华内容。犬儒主义在任何单位里都是没有市场的，领导者们欢迎那些忠实的反对派，因为他们愿意承担责任，并且甘冒风险。
基于信赖的文化
要给予创新者机会，让他们的成果为人们知晓。不管其内容是什么，硬件或是软件，都会有运用于实现的可能。通向创新的道路是曲折的，他们需要知道在实现目标的过程中能够得到帮助。
创新者需要得到基本的信赖。工业设计师Bill Stumpf曾经说过，领导表达出的信任是他工作最好的动力。他还承认，领导对他的信任也给了他一种责任感和压力，因此他希望看到他的项目成功地完成。
创新者所做的工作是整体中不可分割的一个部分。Stumpf还曾说过："一个公司和创新者的合作，其实是和他们的理论、哲学、名誉和天分的合作。"
创新者需要与能力相当的人一起工作。网球可以有不同水平层次的较量，但只有棋逢对手你才能有所提高。工作也是这样，如果有机会和相当实力的人一起工作，事情确会发展得更加顺利。
真正的创新者决不会去争什么奖励。他们在解决问题的过程当中便已自得其乐。工作优异是其目标，赞誉赏识也会接踵而至。
负责Herman Miller公司主要图像、图形工作认证的图形设计师Steve Frykholm就曾经赢得过公司的最高奖项，弗罗斯特奖。当他听到获奖者的名字是他时，非常惊讶也非常高兴，他告诉别人说他一直以来的目标是作出优异的设计。结果奖励接踵而来。
创新者非常乐意接受别人的谢意。凭借其不同寻常的天赋而给单位带来改革、创新、振兴的人们理应得到大家的认同。组织要知道什么才是其活力真正的源泉，领导则应该向这些创新者表示诚挚的感谢。
为创新者创造机会
不论是从个人方面来说还是从组织的角度来讲，成为创新者称职的好领导无疑都非常值得去努力。领导因此可望获得远大于季度目标的绩效，组织也能够期望没有创新者的天赋就无法打开的通向新领域的窗口。具有真正竞争优势的产品和服务将会出现，那就是创新，是能带来收益的惊喜，而不是显而易见的解决方案和技术设计。变化、复兴、希望也自然产生，更高层次的文化和健全的体制也成为可能。努力成为创新者的领导并能紧跟他们，标志着真正的领导能力和对创新的充分理解。
创造性人物来自各行各业，从建筑、营销到软件设计和人力资源，形形色色，各不相同，其中最出色的要数志愿者。他们几乎在任何地方都能找到工作，但他们总是先探明其领导的素质，并以此作为是否要好好干的衡量标准。领导要想方设法让创新者从无生有，而"无"，就是他们自己的表现。
几年前，Herman Miller公司的董事局曾会集美国亚利桑那州凤凰城。在日程事务外，董事会成员去参观了艺术家Allan Houser的展览，该公司曾经购买过他的一些雕塑作品。Houser是一位非凡的人物，他带引他们参观了整个展览，并不时地和一个个董事轻声交谈。
他们请Houser在当天的宴会上介绍一下自己，他回答到，"我不打算作什么演讲，但会给大家做些演示。"正如其言，当晚在Heard博物馆里举行的宴会上轮到他讲话时，他站起身来，拿出一只长笛，紧接着便开始演奏起他们奇里卡华人(居住在美国亚利桑那州及新墨西哥州等地的阿帕切印第安人)民族传统的乐曲来。那美妙悦耳的乐曲动人心弦、余音绕梁，使当时在场的人甚至都不觉得他是在吹奏长笛。就这样，Houser用他的智慧向Herman Killer公司的董事会成员们介绍了他是个怎样的人。董事们聆听着。结束时，他坐回座位，未发一言，而那些董事们则领会了关于领导艺术非常重要的一课。
