你一定也有过这样的经历：参加公司的某个会议，在会议结束的时候，大家似乎已经对某个问题达成了共识，但最终却没有一个人采取实际的行动。
“所以有时公司没有兑现自己的绩效承诺，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，在于没有得到很好的执行。”在中欧国际工商学院第二届“中国企业组织管理高峰论坛”上，当谈到执行在企业运营中的作用时，管理咨询大师、哈佛大学教授拉姆·查兰表示。
执行的重要性
“没有执行的战略，就像是音乐没有乐器”，对于战略与执行的关系，中欧国际工商学院副院长兼教务长约翰·奎尔奇教授（John Quelch）引用上述名言说，莫扎特可以写出非常出色的歌剧或者是交响乐，但是如果没有维也纳交响乐队来奏乐，那也只是一个乐谱，音乐只有通过很好的乐师执行，才能给听众带来听觉的享受。
不少人提到执行的时候，认为就是更有效、更仔细、更注重细节地完成某项工作，但拉姆·查兰理解的“执行”不只是战术层面的，“它是战略实施的基础和关键环节，是企业领导者的主要工作，必须成为企业文化中的核心元素。”
那么，怎样判断交响乐章是真正的美妙，怎样判断执行力的好坏？拉姆·查兰认为，像美国的IBM、宝洁，印度的塔塔集团，新加坡航空等，这些都是在执行力方面非常有名的企业，甚至因此形成了自己的品牌。
然而，执行不仅意味着交付一个战略，或是有一个好的财务成绩，也不仅是收购新的公司，然后去消化吸收这些公司，而是必须培养公司内部的员工，使得这些人才可以推动公司未来的成长。比如通用电气，其85%的公司主管都是内部提拔上去的，而主管的开发和培养是一项非常重要而关键的技能，否则公司的快速增长就是不可持续的。
“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们养成一种新的思维方式。”拉姆·查兰说，执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实，还包括对企业所面临的商业环境作出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。
此外，执行就像踢足球、打篮球这样的运动，属于团队活动，当在企业内部得到不断重复练习之后，执行就会成为员工的习惯和直觉，能够自然、自觉、主动地完成。企业的运作速度就会加快，运营效率就会提升。
为什么会出现执行不力
执行如此重要，为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？
拉姆·查兰表示，执行的核心在于三个流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。虽然所有的企业都在以某种特有的方式利用这三个流程，但在大多数情况下，他们都无法将这些流程紧密结合起来。
“更重要的是，企业的领导者和领导者团队必须亲自参与到这三个流程中，而不只是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。”很多领导者认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作，只需站在一旁进行战略性思考，用愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。
“这种思考问题的方法是错误的。”拉姆·查兰认为，“构思一个伟大的想法或宏伟图景确实是一项治理挑战”，而对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，他的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解。
这就像一支球队的教练，只是在办公室里与新球员达成协议，把所有训练的工作都交给助理，情况会一团糟糕。
教练的主要工作当然是在球场上完成，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，这样才能为球员找到更好的位置，也只有这样才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
回到企业层面，员工应该是一个企业的核心资产，但大部分企业的领导者却总把评估和奖励与员工的工作交付给人力资源部门，然后根据其评估意见来决定具体的奖惩措施。
拉姆·查兰说：“其实那些伟大的公司，通用电气、苹果、IBM等，它们的CEO一天工作时间中40%都用在了管人上。”
所以，执行应该成为一种文化，作为企业的基因，在领导者的亲自倡导下，贯穿于企业发展的方方面面。拿上述企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。
高效执行也需与时俱进
所谓“知易行难”，虽然不少企业已经认识到执行的重要性，并且采取了积极的措施去推动，但是建设“高效执行体系”并非容易的事情。拉姆·查兰认为，这一方面企业会受到体制、观念、制度、人员等多方面影响，另一方面“执行体系”建设也随着商业环境变换而需要与时俱进。
在他看来，建设“执行”体系，首先要在战略和运营之间建立联系，这就是人员的选育流程。好的执行首先要选择适合的人才，然后人尽其才。对CEO来说，首先要了解你的员工，他天生的优势、才华是什么？他喜欢做什么？什么方面是做得最出色的？
其次，在企业的组织结构里面，是不是让正确的人在做正确的工作？如果正确的岗位上没有正确的人的话，那么执行力就无从谈起。特别是当在高管的团队当中，如果出现了人员和岗位之间的不匹配，那么这种反作用会在整个组织当中被放大。
但要把适当的人安排到适当的工作岗位并不是件容易的事，“知人善用，这是老板的职责，”拉姆·查兰说，所以企业要建立一个好的组织架构，找到具有团队精神、善于解决冲突的人，并且通过激励机制对他们的行为进行奖励，从长时间来讲，变成一个企业文化，执行速度就能够提高。
此外，还要建立好考评奖励机制。对于公司每个月、每个季度都进行衡量、考评关键绩效指标(KPI)尽量透明化，所有人同一时间看到公司的绩效、市场份额、利润率、外部竞争对手的信息等，让信息的流动使绩效完全透明，可以在公司打造一个透明的工作环境，大家可以工作得更加努力，
第二部分，要把企业的战略跟运营的计划联系起来，让战略的专家参与到运营的方案当中。一个好的战略专家也是一个怀疑者，对于自己的观点也有怀疑，必须要在现实当中测试才能知道是否正确。
他建议，CEO在决定自己的战略前，最好让团队去思考有哪些战略方案，要让员工去提出建议。CEO不是在其中寻找完美的战略，而是在找备选的方案。这样能鼓励员工发挥主观能动性，也培养他们有战略性的思考能力。同时，CEO要善于提问，提出这些问题不会让员工感到难堪，也不会让他们不敢说话，而是让他们不断地踊跃思考和发言。
当然在这个过程中，必须不停地沟通，“因为人类并不是善于沟通的物种，有时这种沟通需要不停地重复，要重复很多遍别人才能听得懂。”拉姆·查兰说。
