管理升级是指一个企业在完成了原始积累，进入相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。
管理升级的方法
1.“人事问题”的系统性
任何重大的企业转型必然带来人事问题。人们要求新领导必须及时跟进、转变职能，创新经营战略和领导能力。与此同时，员工的态度也许是不确定的，并有可能带有抵触情绪。当在整个企业推行管理变革时，领导层应该通过一种正规的方法预先适应和及时调整。数据的搜集和分析、计划的制定，以及规定的执行必须与战略进程同时进行。
管理变革的方法必须与计划的制定、决定的做出完全协调统一。这些必须基于对企业的历史、目标以及变革能力做出的现实评估。
2.变革必须自上而下
变革必然使组织中的每一个人都处在不安的氛围里。当变革出现时，所有人的目光都会转向董事会、CEO和管理团队以寻求支持、力量和方向。管理团队需要相互理解。尽管企业对外必须保持一致，但企业是由个人组成的，每一个人都需要一段时间和支持来适应压力。管理团队的精诚合作是成功的最好保障。
3.变革组织中的每一层级
从战略规划到目标的制定和执行都会产生不同的责任，因此变革会在结构上给组织中的不同层级带来不同的影响。组织中每一层级的领导者，必须与企业的论调保持一致，并履行他们的特殊使命，以力促变革的完成。
企业遵循科层领导关系的信条，因此要对每一层级的领导者进行培训并给予支持。具体的步骤是：首先，变革的指挥者需要制定战略和目标：其次，企业的高管和经理们设计变革的核心动力最后，企业的所有人员参与执行。
4.将变革文本化
人所固有的天性会使人们质疑推进变革的必要性和企业的发展方向，因此员工通常会向他们的上司寻求答案。一个明晰变革的正式文件和一部创造性的成文规定对于创造或促使领导团队精诚合作是无价之宝。
文件的制定需要三个步骤：首先，面对现实，并清晰地阐释变革的必要性：其次，证明企业未来的光明前景，并确认领导者将始终坚守于此最后，提供指导行动和做出决定的线路图。
5.创造性的领导关系
在企业转型之时，领导变革的管理者必须要有突破常规之举，成为创造性关系的领袖。领导团队不仅要在变革方向上达成一致，而且还要有一种创造性的领导关系，即领导者在其影响或控制的范围内，愿意承担变革所带来的责任。它要求领导者在推进变革的过程中要能够及时发现确切的问题，并有针对这些问题的技巧性解决方案。
此外，对于整个管理层的激励和奖励，也必定能够强化这种创造性的领导关系。
6.顺畅的沟通渠道
变革的领导者常常认为，企业所有的人都理解管理变革势在必行，并且认同领导者对美好前途的设想。这会使领导者忽略在整个企业范围的交流。沟通渠道是自下而上的，旨在向员工们及时传达准确的信息，确保他们反馈渠道的顺畅。这通常需要建立广泛的、多途径的交流方式。
上世纪90年代，美国IRS的管理层实施了一个大胆的沟通计划，即通过信息专员向他的上级动态传递每天的邮件、会议、录影带、剪报甚至国会山的信息。其核心之处就在于保证及时、连续、有效的交流渠道。此举使得IRS的顾客占有率一下跃居麦当劳等公司之上。
7.揭示变革的文化意义
成功的变革计划在其分段实施的过程中会保持一定的速度和强度。关键点在于领导者对计划的充分理解，并持之以恒地向企业每一层级揭示其举措的文化意义。企业通常会忽视或根本不重视解释变革中的文化意义。彻底的文化变革能够在企业的根本转变中，把隐藏的主要问题摆到表面上并澄清矛盾，消释那些来自领导层的抵制因素。这种方法对确定企业的核心价值观、信仰、行为方式以及理解力有着事半功倍的作用。
8.明确企业文化
人们一旦充分理解了企业文化，就必须彻底地把它贯彻到变革的每一个环节。企业文化是一个共享的历史、明晰的价值观和信仰、共有的态度和行为的混合物。变革过程的本身即包含着创造一种兼容和持久的文化。
9.为意外做好准备
没有任何一种变革能够完全按照计划所设想的运转。人们往往不按常理出牌。有效的管理变革需要持续的影响、组织的愿望和对转型的适应能力，提供支持决策过程的真实数据和信息，以保证变革的领导者能够据此做出必要性的修正，从而保持前进的动力。
那些大企业所面临的竞争和融资压力，主要来自于他们不具备适应市场所需的对变革做出反应的能力。这揭示了企业在组织结构和治理方面的缺陷。当企业决定执行一种新的运作模式的时候，新的CEO及其领导团队必须对各种情况制定出相应的预警机制。
10.与每一个人交流
变革既包括组织性流程，也包括组织中的每一个人。我们花了大量的时间用在工作上，办公室成了我们的第二个家。每个人都应该知道，工作是要变化的。和你的员工交谈，员工希望了解领导者要求他们在变革的执行过程中及之后做些什么、如何评估他们，了解成功或失败对他们意味着什么。团队的领导者应该尽可能的坦诚和直率，人们将对他们周围的所见所闻有所反应。此外，明显看得见的奖励，如升职、赞誉、红利等，会鼓励人们积极地参与变革过程。
领导变革的弄潮儿需要知道“道之变，人之事”。掌握管理变革的软件其实并不神秘。通过面对现实、帮助员工理解变革的必要性，领导者的激励将取代变革带来的震撼，并使整个企业在全新的氛围中向前发展。
领导者作用
企业的发展不进则退，当你的企业做到一定规模的时候，你可能会被市场推着跑。
纵然有少数老板没想一定要把企业做到多大，他可能更希望能留多些时间享受生活，但有时也是人在江湖身不由己。企业要么往前发展，要么可能存在被竞争对手吃掉的风险，使曾经的风光不再。
所以，经营企业这事，一旦上路了，便很难停下来，唯一的选择便是向前发展。
当初创业的时候，老板是一个人带着2、3个亲戚朋友这么干起来的。
或许老板有独特的市场眼光，和坚韧不拔的毅力，再加上一些运气，公司跌跌撞撞中发展壮大了。
从当年连公司也称不上的家庭小作坊，成长到一家小型企业，慢慢到中型，甚至大型，超大型企业，公司里的员工人数也是呈几何级数的增长。
冷不丁某天，老板赫然发现，公司已经这么大的规模了，员工已经这么多了，他自己都觉得惊讶。
但尽管如此，在企业里老板最笃信的还是自己，他对自己的眼光，自己的能力，自己的判断力坚信不已。
什么部门经理，什么部门总监，什么先进的管理制度、流程，老板心里也知道这些东西在企业规模大了后都必不可少，因为事情要有人分管，员工和工作要有制度、流程约束。
但知道归知道，老板心里还是认为企业里的大小事要入了自己的眼，要经过自己的手，他才能放心，晚上才睡得着觉。
老板心里想，再怎么说毕竟自己才是这家企业的主人，自己对企业的感情之深是任何人都无法超越的。
当年也是自己赤手空拳，排除万难才有幸把企业做到如今的规模，这些“外来的和尚”哪能懂得个中的辛酸，如今怎么可能让他们为企业把握大方向?他们承担得起责任吗?
退一万步说，就算他们驾驭得来，老板也不会放手。对于这些新聘请的管理者，无论是从能力还是忠诚度，老板打心眼里终究还是信不足的。
当年企业起步时，最艰难的时刻，也就是老板一人撑着熬过来的。当时又有何人能真的帮老板分担?又有谁真的有这个能力分担?
老板还不是这么靠自己熬过来了?在这个过程中，老板也越来越坚信，靠谁都不如靠自己。
现在企业做大了，事实胜于雄辩，老板自然对自己的能力更坚信了。
所以尽管企业早已不是当年那三、两个人，或者十来号人的小队伍了，早就已是有几千员工的大公司，老板还是喜欢凡事亲力亲为，老板还是认为公司里的大小事一定要掌控在自己的手中才踏实，每天晚上的觉才睡得安稳。
尽管老板也觉得操心这么多事情非常辛苦，但老板从创业时就是这么撑过来的，就是这么一切尽在掌握的，老板也习惯了掌控企业的全局，再说他也实在不放心把事情交给其他人去负责。
所以，我们经常看到的一种现象是：企业规模上来了，员工人数多了，企业里管理层也不少，但关键时刻能拍板做决策的，还是只有老板一人。
倘若老板没在公司，再紧急的事都没法执行下去，还是得等老板回来拿主意，发话。
公司里这么多管理层、员工也习惯了凡事老板拿主意，老板做决策，他们的任务就是执行。
对此，德鲁克告诉我们，“无论是小型、中型、大型或超大型企业，有关企业规模最大的问题在于，这四种成长规模并不是循序渐进地出现的。企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。而成长问题其实主要是管理态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅度改变基本态度和行为。”
“创业者通常满心不情愿，也完全无法接受他不再能从小店后面的办公室中掌控全局的事实。”
但企业规模大了，管理升级势在必行，而这必须从改变老板的基本态度和行为开始。
