年过完了，作为中层管理者的你，有没有借这几天来设定下全年目标完成的步骤和方法？有没有想过自己的愿景与期望到底是符合下属的期望和目标呢、还是符合企业的绩效和期望？、亦或者这个目标是否是你的上一层管理者对你所要求的呢？——这些问题，力智融合都已经替大家思考和判定了。今天，我们来说说大家对愿景和目标在组织中的定位和重要性，以及大家是被什么原因给误导了。
你们的目标是如何确定的？组织的绩效只关乎两个问题：“持续繁荣”和“生存”，组织的每一位成员做出的贡献不同，但必须朝着一个共同的目标作贡献，否则，大家就是陷入到以下三个方面的组织本质误导元素之中。是的，对中层管理者的管理，需要特别的努力，不光要确立共同的方向，更要杜绝误导！组织本身包含着三种强有力的误导元素：（1）、大多数管理者从事着专门的工作；（2）、管理本身存在层级结构；（3）、不同管理层级在愿景和工作上存在的区别产生了相应的隔绝。
一个常见的例子：有三个人在搬运砖块的时候，第一个人说：“我在讨生活”，第二个人说：“我在搬全村最棒的砖块”，第三个人说：“我在修建家园”——第三个人是真正的“管理者”，他懂得自己的专业工作是朝着一个更大的愿景和目标（且与雇主的愿景和目标一致）而前行。第一个人知道自己想从工作中得到什么（其实他的管理者也一定知道），他可能会“干多少事拿多少钱”，但他不是管理者，因为他在管理自己的工作而不是管理他人及他人的工作。第二个人比较麻烦（这种人在组织中一般最多），他掌握着相当的技艺，没有他的技艺组织就可能走向堕落，但可怕的是他在意的是自己的技艺（愿景和目标），而不关心组织的愿景和目标，组织就必须在“鼓励技艺的同时必须与组织整体的需求相关联”，这种人，我们称为“职能型人士”，然而组织更需要的是“综合型人士”——既：懂技艺的同时，明白在与组织愿景和目标的方向上统一协调。“职能型人士”作为中层管理者是非常危险的，他们不再根据对组织的贡献来衡量自己的工作绩效，而只是按自己技艺的专业标准来衡量（想想那些坐在办公室里说自己专业多牛掰的人士，真是可怕）；一旦他们再采用这种技艺标准来评价下属，并据此给予奖励和晋升，这就将触碰到“远期职能腐败”而不自知，所以，管理者必须去权衡和正确的引导第二个人的愿景和目标。
管理的层级结构也在加剧这一危险。上一层管理者甚至老板做的事、说的话，不经意间的评评、习惯和举止，在下属眼里也会变得像是“盘算”、“计划”、“别有用心”。因为你所处的层级，可能听说到和观察到的都是员工关系要怎样怎样，你的上级或老板把你叫去斥责的时候，却总是因为“成本大高”或“市场占有率环比下降”——这之间的差异就会造成你作为中层管理者时同样带给下属的“目标误导”，也才会出现“干活儿的累死累活，升官的却是做PPT的”；同时中层管理者还会为中树立威信，常常在下属前表现得“很专业”，强调下属的行为和态度，适得其反的激化了问题，会让管理者对人际关系变得更加刻意了，有种“逃不脱世事（世俗）纠缠”的烦恼和困惑中去，这时，下属本以为知道上级需要我们怎么做的，现在却只能靠猜了。
即便是第三个人，处在不同管理层级时，在愿景和工作上的区别会造成他与其他人之间产生相应的隔绝。管理的每一层级都需要特定的愿景，没有这种愿景就无法开展工作。然而事实情况是这些愿景又非常不同，中层管理者站在不同层级上谈论同一问题时，却往往意识不到自己说的是同一件事儿；又或者，他们相信自己谈的是同一件事情，其实却南辕北辙——犹如“盲人摸象”，一种“只缘生在此山中”之感犹然而升。这都是层级阻碍而产生的。卓越的组织在实施对中层管理者管理时，必须花力气将所有管理者（第三个人）的愿景和努力指向同一个方向和目标，它需要确保每一个管理者都理解组织需要自己实现什么样的结果和作出什么样的贡献。
因此，在上述三个容易产生误导的本质性问题面前，作为中层管理者，应该好好自省审视自己的愿景和目标是被哪一种情况所阻碍和误导了。你们的定位准确了，对组织愿景的实现才有你贡献的方向。最后，特别强调的指出来一个常见的误区：对管理者进行管理，不光确立共同的方向，更要杜绝误导的时候，“相互理解”非常重要。
力智融合告诉大家：“相互理解”不能靠“向下沟通”和谈话来实现，你的愿景和目标是你所属上级的愿景和目标来呈现的，因此，你可以收集下属的愿景和目标，综合平衡，并“向上沟通”，学会引导你的领导，因为“只有向上沟通才能确立共同的方向和杜绝误导”，它要求上级愿意倾听。如果，你目前所处的组织难以实现，那说明作为中层管理者的你，首先就得学会深刻理解本文中所提及的问题并加强修炼，学会去做目标管理——不是指标分解。
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祝大家新的一年里，愿景和目标一目了然，成就自己就成就组织，组织贡献就有你的贡献。
