作者 / 刘 润
1、没有“过度管理”，只有“错误管理”
前几天，在进化岛社群里看到一条提问，问我有什么建议。
她问：我觉得我的企业现在“过度管理”。
我说：这个世界上，从来没有什么叫“过度管理”。
为什么？
当我们说“过度管理”的时候，我们在说的是一个程度问题：
一日三次，每次两粒。儿童呢？儿童减半。这是“过度管理”。
说这话时，背后的心态是：
我的管理水平是好的，对的，高的，就是药下猛了。
可是，用KPI管理初创企业，用预算制度管理转型企业，是“药下猛了”吗？
不是。是“药下错了”。
创业期，战略还没有流程化，流程还没有工具化，KPI这剂药不是猛，而是没有设定的数据和流程，无法使用。
转型期，确定性被打破，新模式待建立，预算制这剂药也不是猛，而是明天怎么干都还不知道，明年怎么预算，预算不起来。
KPI之于创业期，预算制之于转型期，不是猛药，而是错药。
管理问题不是程度的问题，而是匹配度的问题。
把匹配度问题，当成程度问题，是一种躺在舒适区的自我安慰。
我们会敌视“复杂”，但忽视“不配”。
没有什么叫“过度管理”，只有“错误管理”。
医生最大的能力，是对症下药。
管理也是,要把90%的时间，花在有效沟通上，避免错误管理。
把心思放在“匹配度”，而不是“程度”上，才能对症下药。
2、管理者90%的时间，应该花在有效沟通上
管理者90%的时间，应该花在有效沟通上。
这非常重要。
什么意思？
那为什么不做事，管理者拿的薪水却更高呢？
因为管理者的存在，让公司各个部门的团队，整体协作效率得到了提升。
管理者花费的时间，是为了驱使别人把事情做的更好。
比如：管理者，你有没有找对人？有没有合适的奖金制度？
有没有梳理好流程？有没有设计好小组的激励计划？
有没有做一些小组的团队建设？有没有做好充分的沟通？
团队内部之间有没有一些员工跨组的调动和沟通等等。
一个项目的成败，成功主要看客观原因，失败主要看主观原因。
在抗日战争之中，我们经常看到，要用迫击炮瞄准敌人临时搭建的帐篷式“作战指挥室”（war room）。
为什么这个可能只有几个人的简陋指挥室，几个并不真的需要去战场拼刺刀的人，一张地图和沙盘，如此重要？
原因就在于，这里是管理者的中枢机构。
战略管理的水平，甚至决定了一场战争的生死存亡。
很多管理者特别喜欢讲一句话：
我以后创业了，绝对不能向大公司这样管理团队。
但是，总有一天，你会从几十人发展到几百人、上千人。
这时候，你就会发现，对几十人的怀念，不过是对童年的期许罢了。
当你从18岁，一直到20岁，30岁的时候， 你再怀念10岁的无忧无虑，也知道不可能回去了。
大公司面临的问题，当你成长起来的那一天，你依然会面对。
所有管理者一定要做一件事：
“战略流程化，流程工具化。然后分设不同部门，设立KPI。”
为什么呢？难道创业早期不用分吗？
一个初创的小公司，也许还不知道怎么分KPI，部门怎么划分，怎么去考核。
一旦走到成熟期的时候，就必须要经历这个过程：
“从考核结果，变为考核过程。”
考核过程？难道不是一切以结果为导向吗？
很多人痛恨考核过程，觉得要考核结果。
结果一旦尘埃落地，便再无挽回的可能。
完整的目标管理，应该是：定目标、追过程、拿结果。
你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”，
考核结果没有发生之前的那个过程“因”，你才有机会影响那个还尚未发生的 “果”。
比如管理一个项目的生命周期，全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。
将项目执行过程的颗粒度切细，遇见问题，及时沟通调整策略， 才不会到全年结束时，对结果的发生无法挽回。
真正优秀的管理者，对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作， 懂得考核过程，而非结果。
最后的话
怎样才是好的管理？以盖房子为例。
你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。
你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。
这是不现实的。
作为管理者，我们懂得如何化繁为简。
我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等，再把工序分为一二三四五。
然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。就这样。
工程师只应接受简单的指令。
我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。
对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。
