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麦肯锡咨询工具汇总.doc
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
麦肯锡三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
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麦肯锡方法.ppt
80/20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80%的销售额是来自20%的销售队伍；秘书20%的工作要占用她们80%的时间；20%的人控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用，但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。
头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板——没有任何痕迹的写字板开始。当让你的团队进入会议室之前，应该把你们的预想都留在门外。把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。进行成功的头脑风暴的几条准则：
没有坏主意；
没有不值得回答的问题；
准备好扼杀自己的点子；
知道什么时候说什么话；
好记性不如烂笔头。
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用图表说话 麦肯锡商务沟通完全工具箱.ppt
如何用图表清晰地表达数据传递出来的信息？
第一步：决定你的信息。选择合适的图形关键在于你，作为一个设计者，首先，最重要的是明确你想要表达的具体信息
第二步：确定相对关系。你决定的信息在一定程度上包含5种基本类别中的一种：成分、项目、时间序列、频率分布及相关性。
第三步：选择图表形式。每一种相对关系都会相应引导出5种相对的图表形式。
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“麦肯锡”工作秘诀.ppt
在你尝试指出问题的症结所在时，你可能会因为同时关注过多的复杂要求而忽略你最初的目标。一旦你发现已经深陷于此，请务必记住——“退出，然后重新聚焦于整体背景、计划、目标” ，否则你会浪费很多时间。
你必须时常回答自己以下基本的问题： 我们正在做的事情能解决问题么？它是如何实现的？它是否是最重要的？
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麦肯锡-运营效率手册.ppt
实现真正的运营效率，要考虑4Cs的设计（联系、配置、操作、领导改变）和运营流程的紧密结合（制造、采购/供货管理、产品开发、供应链、售后服务）以全力支持公司的经营单元战略和创造真正的竞争优势。
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麦肯锡：项目管理.pdf
项目管理的流程与基本要求：
使项目按重点进行：
1.确保采用项目重点表格制定可量度的高目标，订定所需资源和安排时间表；
2.聆听关键人士/有利害关系的人士的意见，并采纳他们的建议，让他们有参与感，
计划项目：
1.透过工作规划清楚勾划出明确的里程碑、工作、负责人、资源和日期；
2.计划小组工作形式和处理有关问题。
管理项目：
1.透过定期检讨，确保即时质量控制和进度追踪；
2.自觉地作出平衡与取舍。
评估效果，提供反馈：
1.评估成果、确保抓住有关价值；
2.提供有建设性的绩效反馈；
3.从项目管理经验中取得启示。
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麦肯锡意识.ppt
麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设。
尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分，细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
