作者 / 刘润
前几天，我和一些创业者和企业家们在一起，开私董会。
因为他在经营管理中，常常遇到一些棘手的问题，有一种拳头打在棉花上的无力感。
想解决，却不知道从何下手。
1、直面真问题
什么是真问题？
就是隐藏在问题背后的，那个真正的大大的why。
什么意思？
我举个例子。
也是有一次，我们在开私董会，其中一位提出一个问题：
请问，我怎么样才能解雇我的高管。
在场的其他企业家，通过提问的方式了解更多情况，想给他一些建议。
高管具体是什么职位？收入多少？合同中有没有什么风险？……
但，这是一个“真问题”吗？
我听了一会，忍不住打断了大家。向这名企业家提了另一个问题：
你为什么要解雇你的高管？
暂停一下。我们试图来清晰定义一下这位企业家真正的问题。
请问如何解雇高管？这是一个“how”的问题。
他其实已经默认做出了决定——解雇高管。
把这个决定作为答案，他背后的问题是什么？
是“通过什么办法解雇他，对公司的伤害最小”？这是一个what的问题。
但，这是一个“真问题”吗？
在what和how的背后，还有一个why。为什么？
那个真问题是什么？
这位企业家说：
因为在接受投资人采访时，关于公司的愿景，竟然每一位高管讲得都不一样。
让人恼火。我讲了这么多年，竟然还没有统一认识。
我面对投资人，拍着胸脯信誓旦旦，所有人都是一条心，都有伟大的愿景。结果你们一个都讲不出来。
所以，这位企业家的目的，是因为一些高管的表现，让他丢了面子，所以想把他们干掉。
真正的问题，是如何让高管们理解公司的文化和战略。
人们提出每一个问题，其实往往都是一个答案。但这个答案，可能回答不了那个真问题。
所以，一定要先找到真问题。
直面自己，问问：为什么？why？
我们要做的，不是退后半步，给出“答案背后的答案”。而是往前一步，找到“问题前面的问题”。
2、找到根本解
直面真问题，只是第一步。更重要的是，找到根本解。
我举个职场中常见的例子。
一个员工被提拔为经理，会遇到人生中第一个管理问题：你的员工不如你。
这时，你会怎么办？
把资料撕得粉碎，恨不得直接砸到他脸上，狠狠骂一顿。
但是，在骂得狗血喷头之后，很多经理会说：算了算了，放着我来。
放着我来。你确实用更少的时间，做出了更好的结果。解决了眼前的问题。
但是，“放着我来”，真的是根本解吗？
不是。
因为你拿经理的工资，干着员工的活。这是把自己降级使用。
久而久之，你会发现总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。
那怎么办？
这个问题的根本解是：眼睁睁地看着员工把事做砸。
看着他把事做砸？这也太荒谬了吧？
我给你分享一个故事。
我在微软工作时，曾经有一任老板，人称“老华”。
有一次，我写了一份很重要的报告要寄给美国，先发给老华。
老华看完之后回信，提了很多意见。但就是只字不改。
于是，我只能根据意见，改了大半天，重新把报告再发回去。
然后没过多久，他的回信又来了。还是提了很多意见。但还是只字不改。
于是，我只能继续咬着牙。
就这样，来来回回。为了一份报告，我们两个留在办公室加班，一直修改。
我们就这样一直改，一直改，一直改到了第二天早上7点。
也许，有人觉得这个老华有病，但我却充满感激。
他明明可以自己改完，然后回家。可是他却花了整整一夜，眼睁睁地看着我把事情做砸。
我每一次做砸之后，他提的意见，付出的时间，都是对我的投资。
我再举一个生活中的例子。
前几天我邀请心理学家李松蔚老师来给我的组员分享。他提到自己咨询中的案例，我听完很有感触。
小孩子每天早上不起床。
每天早上，都像一场恶战。
帮他把窗帘拉好。帮躺在床上的孩子套好衣服裤子。推着孩子到洗手池前面。帮他挤好牙膏。帮着孩子半眯着眼睛洗漱。
家长问，为什么一个已经三年级的孩子，还不能够自己掌控时间？
因为你在替他控制时间。
你在帮他。而这是一个无效的解决方案。
因为孩子知道，闹钟响了我可以不起床。最终的闹铃，一定是父母帮我把衣服穿好，牙膏挤好，洗脸水准备好，把我从床上拽起来的那一刻。
怎么办？
根本解是让孩子意识到，这是他自己的事情。
李松蔚老师说，试着别去管他。应该让他比你更着急。
这句话的意思是，你自己起来。万一迟到了是你的事。被老师批评是你的事。丢脸也是你的事。
把双手背过去。试着别去管他。
这听起来有点荒谬，我怎么能不管我的孩子呢？但实际上，这在真实的咨询和案例中，可能是一个更有效的做法。
有人问，怎么判断我找到了根本解？
有一个粗略的判断方法，这个解，是不是有点出乎意料，有点反常识，甚至有点荒谬。
比如在工作中，你越说“放着我来”，就越是把自己降级使用。不如眼睁睁看着员工把事情做砸。
比如在生活中，你越对孩子管教，孩子可能越懒散。不如你在一定程度上不去管他，让他自己感觉到着急。
因为很多有效的改变，是因为跳出了原来的圈子，突破了规则和常识。
比如，如何激励销售？
这是一个问题。
我们可以用“提成制”。根据销售金额，按比率拿销售提成。
你会发现，团队如狼似虎，销售额猛增。
但是，可能你有一天会发现，公司销售额越高，亏损就越严重。
为什么？
因为销售们会为了提高自己的业绩，为了产品更好卖，用极低甚至亏本的价格把东西卖出去。
这是一个新问题。
怎么办？
我们可以用“利润提成制”。把原来计算提成的方法，从“销售收入”的10%，变成“销售利润 ”的50%，根据销售利润拿提成。
你会发现，团队开始在低价折扣，和高利润提成之间寻找平衡。
折扣太深，利润变少，提成就少了。
但是，又过一段时间发现，这样的奖金制度也不是完美的。
当你要开拓其他市场，想把这支最骁勇善战的团队派出去的时候，他们可能会集体说：不去。
因为陌生市场，不好做。我已经在这片成熟的市场做这么久，凭什么让我离开？
可能我在新市场努力好几倍，利润都没有在原来的地方多，我的收入几乎必然下降。
这也是一个新问题。
怎么办？
我们可以用“奖金制”。
为每个城市设定不同的销售指标。用销售指标的差异，对冲城市发展的差异。
比如，在A市场做到100万，能拿到10万的奖金。现在你去开拓B市场，做到60万，也能拿到10万的奖金。如果你去开拓C市场，只要做到30万，一样能拿到30万的奖金。
发现了吗？
从“提成制”到“利润提成制”到“奖金制”，就是不断解决产生的新问题。
你的企业，也在不停的成长。
所以，有人问，到底什么是成长？
这个过程，会一直循环，一直迭代。
而当你有天停下来，回头看的时候，会发现自己竟然已经走了这么远。
因此，不要期待完美，更不要期待可以解决一个问题就能一劳永逸。
这些问题是为了让自己更好而出现的问题。这些问题会让人烦恼，但也都是成长的烦恼。
最后的话
这是重要的认知，更是需要不断训练的技能。
这需要你不停地琢磨，试错，练习。
当我们能有效解决越来越多的问题，也意味着我们收获越来越多的成长。
人与人之间的差距，也就这样慢慢拉开了。
