导语：年底了，公司应该开哪些会议？今天与你一起探讨。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
01、为什么要开年底三会？
如果公司人数超过一百人，必开战略会、人才盘点会和财务预测会这三个会，也就是人财务的会。
为什么要开这三个会？
因为集团年底会宣布明年的人事架构调整，如果这三个会议不开完，你怎么知道明年如何安排？
管理大师彼得·德鲁克也曾说，做对的事情远比把事情做对更重要。
什么是对的事情？就是公司发展方向、发展步骤和发展节奏等。
开战略会。你要决定明年干什么不干什么，看看业务该怎么走。
开人才盘点会。当战略一框定，你得知道明年用谁不用谁，所以要进行评估。
开财务预测会。可能你想要做十件事情，但这十件事情做完，需要非常多的资源做支撑，但你的资源是不够的。所以你根据你的资金，最后决定做最重要的四五件事。
根据最重要的事情配上最牛的人，以及预测明年要花多少钱。因为哪怕公司再大，它的钱和子弹都是有限的，到底打在哪里，都需要深度思考。
02、年底三会，怎么开？
那么这三个会，具体该怎么开？我给大家一些建议，作为参考。
1.战略会
统一思想。统一思想靠裸心会，所以在开战略会前，要先开裸心会。
培训为什么有价值？最大的价值不是这些知识，而是大家的思想改变了，好的教育不是知识的灌输，而是思维的改变。所以必须先统一思想。
统一打法。战略的落地和工作重心定出来后，比如要打珠穆朗玛峰，经度高度维度要量出来，是乘船还是坐飞机去？这就是策略。
以上就是共创会要达到的目的，这三个统一以后，几乎没有做不成的事情。
为什么很多时候战略做不好，就是这三个统一没有做好，达不成共识。或者达成共识，方向也想了，但达不成一致，上下不同欲。
那么落到实处，具体怎么做？
1.老板自己想清楚；
2.跟决策层高管开战略会，想清楚方向；
3.战略是第一曲线，然后往下落，做子战略和方法策略；若业务涉及第二曲线，你要去做消费者调研，最后开战略决策会。
2.人才盘点会
拉姆·查兰和麦肯锡原全球总裁鲍达民在著作《Talent Wins》中提出了一个：2%岗位。
他们写道：关键的2%岗位上的人才对业务的影响最大，起着四两拨千斤的作用。
在大环境不好的时候，关键岗位的关键人才就更重要了。
因此，必须要做人才盘点。
在人才盘点前，我们必须明确，人才盘点并非单一存在的，往往涉及到战略变化和组织架构调整。
所以流程通常来说如下：
1.根据战略和目标画组织架构，根据业务流画组织架构。最重要的画前面，业务流程包括内部流程和外部的协同流程；
2.画出来后，将每个核心岗位的价值和定位定出来，然后写岗位具体做哪些事，还要把岗位和行业做对比。
3.之后把岗位的优秀的胜任力建模建出来。再把核心岗位上的人对比一下，看是否合适。
能力够的--提拔。
能力不够的--培养。
不能胜任的--汰换。
若没有这种类型的人才--则可以招聘。
核心岗位盘点之后，HR其它板块也就清楚了。
所以招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于岗位上有没有人。没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的，一定要看看有多少能带团队的管理干部。
另外，在新的一年，我们也需要对人员进行培训。为什么很多公司培训没有起到作用？
只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。所以这也是人才盘点的意义所在。
3.财务预测会
预算的本质，是关于未来的计划，是对自己业务的预测。
财务预测可以展现出企业战略，因为财务预测总是与人才招聘、营销和流动资金等企业生存要素息息相关。
那么具体该怎么做？其实核心就是两个点，预算成本和预算收入。
什么是成本？房租成本、人力成本、营销成本、税收支出等都是成本。这些成本，最终会体现在经营效率上。
当然这也和业务息息相关。
所以我们在做财务预测会时，要关注这4点：
1.财务要看业务的优先级；
2.评估业务背后的老大是否合适，然后决定给他多少钱和多少子弹，是否还需要加人？
3.利润会有多少？现在，每家公司都很困难，都要活下去。这时候，一定要关注到利润，利润决定了我们能不能活在今天。
4.要考虑未来是否有资本的规划；
以上就是这年底必开的三个会议，开好这三个会议，也就等于明年有了明确的行动指南。运筹帷幄，方能决胜千里。
