面对业绩下滑,如果你是老板怎么办想?
假设,你是一家公司的 CEO,最近,你发现公司的业绩,一路下滑,你打算找销售部主管聊一下,看看到底发生了什么,下一步该如何应对。
销售部主管这时候肯定找各种理由
比如内部这两个月团队走了几个得力干将。
外部市场上出现了一个竞争对手,和我们的产品功能基本一致,但价格比我们低了许多,用户现在都觉得我们的产品太贵,都跑去买他们的了
如果能帮我再招募几个销售,适当的再给我一些折扣的权利,我有信心,业绩一定能提上去。
被他这么一说,可能作为老板的你还感觉挺有道理,便许诺了他提出的条件。
一个月过去了,公司的销售额确实提升了 2 倍,但是由于都是打折出售,算上新增的人力成本,团队的运营成本,利润竟然变为了负数。
并且,竞争对手竟然又降价了,摆出了一副誓死要打价格战的架势,怎么办?
再降?就会亏更多!
不降?市场就没了。
裁人?团队就散了。
为什么会这样?那是因为你只看到了表面问题并没有找到本质问题,我们又应该如何找到本质问题呢?
问题的本质
因为没有问题,就意味着你不知道目标在哪里,也不知道现状是什么,自然就不知道有什么问题,只是当一天和尚撞一天钟,随波逐流,一脸迷茫。
比如你刚对一群人讲完一大段话,然后问:“大家还有没有问题?”
大家回答你:“没有问题。”
你千万别天真的以为大家都听懂了,更大的可能是:
他不知道什么算真正的听懂了,以及为什么要听你说这一大段,他没有一个期望值(B);
也不知道自己听懂了什么,没听懂什么,处在游离状态,找不到自己的现状(B’)。
因此,不是他完全听懂了,没有问题,而是不知道自己有没有听懂,不知道什么算完全听懂,因而找不到这个落差在哪里,没有发现落差也就没有发现问题,所以只能回答:没有问题。
我们所有的解决办法,都应该是围绕(B"→ B)的这个部分来展开思考的,找不到这个落差部分,我们的解决方案也就无从开始。
可是,我们日常工作、生活中的交流并不是这样的,往往在还没弄清楚问题是什么的情况下,就急于开始给出自己的建议。
比如,文章开头的问题:“小锤,最近公司业绩一直在下滑,你下一步打算怎么办?”
这个问题,其实就很模糊,怎么算下滑?目标业绩是多少?现在业绩是多少?下滑的比例是多少?过去几个月具体是什么情况?
是原来做 100 万,现在变成 30 万?
还是原来做 100 万,现在下降到 80 万?
虽然都是业绩变差了,但这两个问题,显然是不同的问题,一个是要解决70万差额的断崖式下跌,一个是要解决 20 万差额的业绩波动,你给的解决方案当然应该不同。
如果是第一个问题,那可能就需要动大手术了,比如降价拉销售、整个团队大换血,甚至是战略调整;
而如果是第二个问题,那么补两个销售,再给团队打一针鸡血,老大一声吼,大伙们向前冲,也许就能解决。
那么,我们如何解决这个问题呢?有一套系统
重新分析案例
我们先来看一下这个(B’)是如何产生的。
比如,我们设定,公司本月业绩的(期望值B)=100万,然后怎么办?
每月的业绩又不会自己完成。所以,我们同时要制定一个实现它的方法,我们假定这个方法是(A);
那么,理想的状态应该是:做了(A),就能完成(B)。
可现在做了(A)之后,并没有达到预期结果(B),而是达到了(B’),这就产生了(B’→B)的这个落差。
也就是我们看到的表面问题,或者称之为症状。
然后我们就开始分析,(B’)为什么会产生?
结果发现了有一家讨厌的竞争对手,他们降价了。
这个因素,在我们当时制定(A)的时候,没有考虑进去,是一个在过程中突发的变量,我们称之为(C),现状(B’)的出现,它脱不了干系。
至此,我们发现,现状(B’)并不是凭空出现的,而是由三个因素的共同影响下所导致:
A:为了实现(B)的结果,所使用的方法。
如果方法是错误的,目标自然无法达到。
B:期望值。
目标设置不当,或者目标设定过高,那么即便完美做到了A,这个目标也无法达成;
C:过程中出现的变量。
方法和目标都没有问题,可是出现了意料之外的事,也有可能导致目标无法达成。
因此,(B’)只是症状,而导致这个症状出现的是ABC这三个因素,他们才是更本质的问题。
所以,要解决这个问题,就很简答我们围绕这三个圈圈来做就行
第一步,校准目标 B
第二步,重构方法 A
现状是由原来的方法导致的,因此,想要改变现状,不是从现状出发,添加一个新的解决方案,而是回过头,重构原来的方法系统。
第三步,消除变量 C
如果 AB 都没有问题,问题依然存在,一定存在着变量,你可以通过象、数、理这个基本框架来寻找它,并通过 5Why 的提问方法,挖掘真正的原因。