关键是钱的问题！
多年前，我的公司受一家口碑不错的酒店业协会委托，调查高绩效销售人员( 也就是公司希望留住的人员) 离职的原因。协会假设高绩效销售人员离职不是由于薪酬，而是由于其他因素，例如缺乏职业成长或对管理层不满。但是在这次以“扭转离职率”为题的调研中，我们找到的结论恰好与之相反。
尽管影响“非强迫性离职”的因素很多，但目前为止最大的因素就是对薪酬不满。而且在几乎每一个案例中，离职的销售人员都加入了薪酬更高的公司。接下来几年，我们对其他行业的离职率进行了分析，得出的结论与此相同。了解这一事实之后，管理者们便需要审视自己的薪酬方案了。
有许多指标可以帮你看出你的薪酬方案不适合你的公司或销售团队，需要对之重新进行设计。
·你公司没能达到收入或利润目标。
·你公司的收入或利润较之上一年并无增长。
·超过30%的销售人员未能完成收入目标。
·销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。
·你的销售团队未完成多年合同目标。
·市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。
·你的王牌销售人员已经离开了公司。
·销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。
成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。
销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。
方案1 ：纯薪金型
销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。
只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。_优点如下：在市场低迷时给予销售人员支持；公司可以准确地预测每年的成本；鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力；易于管理；避免在收入方面产生分歧；支持销售人员完成报告和其他非销售活动；促进团队合作；为销售人员提供可预测的收入。
缺点包括：难以招聘和留住销售明星；销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平；工作成果最少的销售人员受益；超出预期的额外收入可能较少。
方案2 ：纯佣金型
优点是：最大限度地提高销售收入，促进销售活动；薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩；能吸引最激进的销售人员；可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）。
缺点有：销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱；销售人员可能会催促客户定夺；市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低；进行报告和非销售活动时合作性较差。
方案3 ：组合型方案
销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。
优点是：比纯佣金型方案更容易吸引销售人员；可能鼓励众人的工作效率；在市场低迷时保护销售人员；与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责。
缺点有：管理的难度比纯薪金型更高；增加了企业用于支付薪酬的固定成本；可能会向销售人员传达不一致的信息。
成功企业使用组合型方案
尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。
这个问题的答案在某种程度上取决于你的竞争对手选择的薪酬方案和架构。出于这个原因，委托一家公司对你所在的行业进行薪酬调研能得到很有价值的信息。不过有一点需要记住，尝试挖来销售人才时，你或许不仅要跟同行业的公司竞争，还要跟其他行业的公司竞争。
薪酬的第二个因素是用来识别销售人员在你的公司承担的工作，以及他们在多大程度上直接控制销售。比如说，在某些情况下，销售人员的角色就是客户经理，他主要负责管理现有关系( 担当“农夫”)，而不是拉来新业务( 担当“猎手”)。而在其他时候，即使销售人员确实拉来了新业务，他的成功可能也要归功于公司拥有最佳的品牌、最棒的产品或最棒的宣传和营销支持，销售人员从本质上来说只是代表企业出面接受订单而已。
与薪酬（尤其是与薪酬中用于激励的部分）相关的第三个因素, 是以销售人员为企业带来的收入和利润的金额为核心的。比如说，销售喷气式引擎（销售周期较长）的销售人员获得的薪酬应比销售药物或保洁产品的更丰厚。
根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时__获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。
15 个需要考虑的因素
1. 为所有销售人员分配收入目标。只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。
2. 取消薪酬上限。尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。
3. 冻结基本工资。因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。
4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案。对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。
5. 保证部分激励薪酬。招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。
6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准。薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。
基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。
7. 完成季度配额后应支付季度奖金。为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。
8. 采用累进制计算给销售人员的佣金。以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。
如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。
9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务。如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。
10. 按时支付薪酬。在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。
尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。
12. 简化你的薪酬方案。将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。
13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案。让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。
14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享。管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预 订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。
销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。
15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能。
尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。
能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。
