对于新官员来说，这是一件非常痛苦的事情，初为领导怎么做?如何摆脱前任阴影?
首先，当我们将市场的前任转移到他所负责的原始市场之外时，我们是否曾经要求他在一定程度上处理在他供职期间可能残存下去的问题?应对时间?面对非促销情况下的转让，我们是否考虑过受让人是否合理及其感受?我们如何做相应的工作?
第二，在某个市场上撤离前任是否真的足以让他尽快消失然后快速消失?我们的人力资源管理手册中是否有需要修改的地方?当我们蓝图撤离我们的前任时，我们是否明白他可能会留下的问题?我们如何安排人员来帮助或监理流程?目前我们的前下属和直属上司在哪里?
第三，招聘单位的聘用规范和企业的考核规范。如果有必要增加雇用人员或应聘者作为前任的情况，那么在处理现有人员遗留问题时就是这种情况。
第四，前任主动辞职并辞职的前任是否曾考虑过如何为自己的职业增加更多的积分?您是否曾经想到过“为他涂屁股”的新官员可能会成为要求自己为他“涂屁股”的前任?将要在另一个地方上任的新官员是否提出了其前任残存给公司的问题?您是否已事先弄清楚并完成了坚实的作业?
领导风格和团队动力
这是领导风格和团队动力的典型问题，仍然是企业中的常见问题。新领导者通常希望团队能够适应自己的领导风格并根据自己的想法进行再次操作。但是，“获得更多帮助而不帮助别人”的规范可能会造成新领导人被打败。那么，如何使下属适应自己的领导风格呢?
所谓领导风格，实质上是指领导者在一定时代内所表现出的观念，情感反应和行为特征。一些解释细节，一些仅给出指示;大多数领导者会耐心地指导他们，有些则是自由放任...大多数领导者会根据自己的天性和环境压力来展现个人的领导风格，员工也会自我调整以慢慢适应领导能力，随着时间的推移，团队的独特关系就会形成氛围。
因此，在新领导者与原始领导者风格不匹配的情况下，其实，员工也将是不合适的，例如：工作效率和心态波动。
然后，对于一位卓越的领导者，他将根据组织的目标和现有成员的情况找出最佳的领导风格，并用到正确的方法影响下属。
现在，让我们分析一下领导风格的类型。根据心理学家威廉·马斯顿的研究，人格特质可以分成两类：关注人际关系和关注工作。他们更为外向，直接，内向和间接。有四种类型的特征组合在一起，称作DISC(例如图片)。
类型d是主控类型。这些人很率直，喜欢谈谈事情。他必须在自己的控制下才能放心。他们较为不耐烦，喜欢下订单，果断，需要结果，喜欢挑战局面。新任命的王涛是具有这种特征的人，因此他将要求其下属随时报告并增进控制。空值
类型i是一种社会影响力类型。这些人热情，具有良好的人际关系，善于营造活泼的氛围，自由奔放，容易相处，不关注细节和数据，并且容易受到所有人的欢迎。@是这种类型。他和他的下属就像哥们。
s型是一种平稳和支持，小心谨慎的态度，一步一步地喜欢按蓝图做事，乐意提供帮助，避免冲突，集中注意力和耐心，善于倾听。
c型是一种分析思维型，善于逻辑分析，看重细节，程序，步骤，完美主义，高标准，并讲究质量和准确性。王涛部分具有此特征。
在这种情况下，在i-type李君的领导下，团队具有良好的人际关系和良好的团队氛围，但每个人都没有追求实际的结果，过程是不可控的，细节也无法追求。王涛希望采用新的领导风格d+c来领导他的下属。自然，很容易发生冲突。每个人都会感到不舒服和沮丧，但是新领导人应该怎么做?
新官员不能“做他们想做的事”
首先，一个好的领导者不应该是我喜欢或习惯的，而是必须考虑团队当前的主要目标是什么，以及根据目标，整个团队应该表现出什么样的行为才能达到目标和期望行为决定了团队需要什么样的领导风格。
例如：该部门今年的目标是推出更多新产品并做好品牌管理工作，然后要实现这些目标，就必须建立一个产品项目，严苛控制研发过程，控制产品质量，成本，交货时间，并适当控制上市过程的许多细节。对于王涛来说，使用D+C型leadership风格基本上更合适。但是，如果您想披露更多新产品，则需要更具创造力，更热情，更有说服力并与渠道进行沟通，那么保存原始的i风格可能更合适。
其次，如果新领导需要变动其领导风格，则应留意两件事：
首先是个人的权力和影响力是否足够?如果下属对自己的信任尚未建立，他们的权力尚未平稳，旧领导人对这些人有影响，他们就不应过分激进，这时，您必须找出团队中有影响力的人，首先建立对您的信任，结成结盟，努力获得认可，并以团队可以接纳的方法逐步塑造您的个人声望，然后日趋提高对团队的影响力和影响力。adjustment.null
第二是让团队成员了解他们为什么这样做。进行充分的交流，尤为是对于中国人，他们既不像西方人那样专业，也没有像日本人这样的团队意识。中国人必须是理性的，情感的和理性的，因此需要时间来建立感情，并充分交流一切以使每个人都明白实情，等到团队认识到这些“缘故”，然后再加大改革和成功的努力。速度将大大提高。
分析前任领导者的余威
新领导者应分析前任领导者：前任领导者是因为任务失败而离开公司，还是由于成就而调升，还是可以从部门转移绩效...
如果是第一种情况，通常这样的领导者对组织的影响相对较小。即使具有影响力，它也是私人关系。他已经失去了在外界的影响力和舞台。这时，您基本上可以不用太在乎他的影响力。
如果是后两种情况，则需要留意前任领导人的影响。提议管理人员最好与前领导人私下进行透彻沟通，充分露面，并与他们交流他们的期望和想法，不用让另一方感到要遣散他。台湾还是否认自己的行径，而是取得前任的支持。如果他希望，他甚至可以邀前领导人在正式会议上刊载谈话。您首先要认同他的领导能力和成就，然后让他表示您对新方法的支持。这不是两全其美吗?
因此，要处理这种团队关系，您应掌握以下规范：确诊团队情形，根据新的目标和任务分析所需的领导风格，分析个人的力量和影响力，并获得原先领导的支持，建立新的团队关系，同时转达目标和国策，并在团队的信任根基上逐步提高改革的力度。
请记住，没有人们的诚挚支持，一切都不可能成功。偶尔，就效率而言，妥协似乎是浪费时间，可能是一项必要的投资。算是，一个组织是由繁复的人构成的。
