例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。CEO岗位的人员更替，是另一个领导力风险领域。从成就动机、亲和力动机以及影响力动机三个方面，忻榕分析了华裔的情况。于是，当杨壮开讲《做一个有影响力的人：北大领导力十堂课》，并特别强调学习西点军校领导力培育的精神和价值观时，他很自然地会想到麦克斯威尔，而麦克斯威尔有关领袖特质的表述“毫无意外”地影响了杨壮。我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。保罗·赫塞对那些领导人行为与员工准备度不匹配情况也给出了自己的建议，他说，领导者要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。“领导者在发展中有六道坎儿。” 有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。中层管理者是企业的中层执行者。授权比命令更重要 在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。通常，一名经理人如果不能将10%～50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。对明智的和理性的人来说，它可能是最为有效的策略。回过来头再审视前期的工作，当时可能都不知道、不理解什么是领导力，能够成功的关键无非就是将个人与目标结合，对收入需求较高的本土化员工通过提升销量、合理化建议奖励等灵活方式激发积极性，对个人职位及发展有需求的主管经理共同商量确定了中远期销量目标及个人发展目标，大家的方向明确了，个人与目标结合紧密了，需求满足了，事情就好办了。但是显而易见的是——最起码暴力影响力不能够成为领导力。黄河明用40%的时间来做沟通。而领导力这一决定并购成败的重要风险，一直被忽视。从财务的角度来看，在这位领导人的领导下，该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利，而员工并没有在为组织出力。执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进 除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。军事领导力的目标也最为清晰，对于执行力的要求也更加高。绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。尽管已是全球公认的业界领先搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。在微软中国研究院时，每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。”陈玮用拉姆·查兰的模型来讲述领导者的发展过程。第四象限是低任务低关系行为。
E公司把重点候选人送去测评，这一步解决的是品德和能力的问题。提问力也是领导力。
因此，无论是公司还是个人，坚定的信念、正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。同时员工的家访、生日祝福、团队集体活动都落实得很好，基本上每个员工的家里都家访过，家属搞熟了，都非常支持工作。
